2021年12月16日，HeRo第七屆未來人才管理論壇在武漢舉辦，華為前人力資源副總裁，深圳基業(yè)長(zhǎng)青咨詢公司首席顧問，《老吳才經(jīng)》專欄創(chuàng)始人吳建國先生受邀參加，并以《重新定義人才管理》為題發(fā)表演講。
吳建國認(rèn)為，在過去十余年的管理咨詢實(shí)踐中，組織進(jìn)化和變革成為企業(yè)的主旋律，唯一不變的就是“不斷釋放人的潛能，創(chuàng)造更大社會(huì)價(jià)值”的長(zhǎng)期方向。
一、重新定義人才，關(guān)注高成長(zhǎng)性
巨變時(shí)代，“高成長(zhǎng)性”正在成為人才的第一要素。
之前，我在網(wǎng)上無意間看到一則新聞：一個(gè)32歲的程序員，專業(yè)技能很棒，卻找不到滿意的工作，因?yàn)槁毼缓痛龆己茈y匹配。企業(yè)往往會(huì)選擇以低幾倍的薪資招聘更加年輕的人，基本上可以解決同樣的問題。
巨變時(shí)代，經(jīng)驗(yàn)性知識(shí)，已經(jīng)變成了一種“負(fù)資本”。經(jīng)驗(yàn)豐富的人，很容易陷入固有的思維定勢(shì)，以過去經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)未來，無法跟上環(huán)境和企業(yè)快速而持續(xù)的變化。
所以，我們?cè)趲椭蛻暨x人的時(shí)候，會(huì)先看這個(gè)人是否具備高成長(zhǎng)性，主要從自我認(rèn)知力、實(shí)踐學(xué)習(xí)力和開放學(xué)習(xí)力三大維度出發(fā)，預(yù)測(cè)候選人3-5年后的成長(zhǎng)狀況。
1、自我認(rèn)知力
即候選人是否知道自己的核心優(yōu)勢(shì)和關(guān)鍵不足是什么，這是人不斷適應(yīng)新環(huán)境，在變化時(shí)代不斷成長(zhǎng)的首要條件。我發(fā)現(xiàn)任正非先生，以及很多卓越的人才，對(duì)于自己的優(yōu)勢(shì)和不足都有非常清晰的認(rèn)知。任正非的商業(yè)洞察力和人性理解力超強(qiáng)，但運(yùn)營管理和細(xì)節(jié)把握就是他的弱項(xiàng)。由此確定的成長(zhǎng)策略就是發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，并尋找其他專業(yè)人才來彌補(bǔ)自己的不足。
2、實(shí)踐學(xué)習(xí)力
我們發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人習(xí)慣于通過做事情提煉出相關(guān)方法論以及背后的邏輯和規(guī)則，從而在復(fù)盤反饋中加速成長(zhǎng)。在我看來，華為的人力資源管理水平很高，這和任正非從實(shí)踐中提煉出來的三大原則緊密相關(guān)：一是人力資本增值的目標(biāo)，優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。通過人才密度和人才厚度的持續(xù)提升，以及物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的并舉，加速企業(yè)的人力資本增值；
二是金無足赤、人無完人，優(yōu)點(diǎn)突出的人缺點(diǎn)同樣突出。也就是千萬不要挑完人，而是要知人善任，把合適人放到合適崗位，充分發(fā)揮人才的優(yōu)勢(shì)；
三是戰(zhàn)場(chǎng)磨礪、大浪淘沙，持續(xù)提高組織的人崗匹配度。關(guān)鍵人才不是考出來和面試出來的，最重要的是通過戰(zhàn)場(chǎng)的實(shí)干來檢驗(yàn)。
企業(yè)人力資源管理能做到這三點(diǎn)就已經(jīng)非常厲害了。
3、開放學(xué)習(xí)力
網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，不能僅僅通過閉門式學(xué)習(xí)，如讀書、聽課來提升自己，保持開放心態(tài)，愿意通過各種渠道聽取不同意見，是打破認(rèn)知邊界的重要手段。
下表提供了一個(gè)高成長(zhǎng)人才的簡(jiǎn)單判定方法，大伙兒可以嘗試著對(duì)內(nèi)外部人才進(jìn)行一下分級(jí)評(píng)價(jià)判斷。
如果你發(fā)現(xiàn)一個(gè)人屬于“三高”人才，也就是具有“高自我認(rèn)知力，高實(shí)踐學(xué)習(xí)力和高開放學(xué)習(xí)力”,一定要加大投入，給他更多的實(shí)踐和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。實(shí)踐下來，至少需要具備高自我認(rèn)知力，以及中等實(shí)踐學(xué)習(xí)力和中等開放學(xué)習(xí)力，才值得企業(yè)重點(diǎn)選擇并對(duì)其成長(zhǎng)實(shí)施高投入。這里，年齡高低并不是關(guān)鍵，成長(zhǎng)性才是。任正非已經(jīng)77歲了，但他依然在成長(zhǎng)。
二、重新定義組織，釋放人的潛能
說完對(duì)人才的認(rèn)知，再來說說對(duì)組織的認(rèn)知。組織正朝著二個(gè)方向進(jìn)化:液態(tài)型組織和模塊化平臺(tái)型組織。像美國海豹突擊隊(duì)，就屬于典型的液態(tài)化組織，強(qiáng)調(diào)小團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力和綜合作戰(zhàn)能力。
很多2C的公司，包括游戲公司就是液態(tài)型組織。而一些2B的企業(yè)比如華為，更強(qiáng)調(diào)平臺(tái)的價(jià)值，用強(qiáng)大的中后臺(tái)來支撐小前端，前端的可復(fù)制變得很重要。其實(shí)，這二種組織都屬于網(wǎng)絡(luò)化的平臺(tái)型組織，區(qū)別在于側(cè)重點(diǎn)的不同。它們都是由創(chuàng)業(yè)期的職能型組織進(jìn)化而來，未來也都會(huì)繼續(xù)朝著“以人為中心”的自組織方向發(fā)展。
網(wǎng)絡(luò)型組織的形成，讓人才管理模式發(fā)生了巨大變化：
變化1：靜態(tài)崗位變成動(dòng)態(tài)角色，讓能力管理價(jià)值凸顯
二十年前有一套工具叫崗位價(jià)值評(píng)估，大伙最熟知的就是IPE和三要素。但過去三、五年間，這套方法已經(jīng)不再適用，因?yàn)閸徫蛔兓炝?，崗位本身是角色的組合體，一個(gè)人是N個(gè)角色的動(dòng)態(tài)組合，崗位價(jià)值評(píng)估將被能力評(píng)估所取代。
很多互聯(lián)網(wǎng)大廠在做P和M通道，M通道就是管理通道，P通道需要根據(jù)能力需要的差異進(jìn)行細(xì)分。比如數(shù)據(jù)工程師或者算法工程師需要數(shù)學(xué)邏輯能力，產(chǎn)品經(jīng)理則需要有很強(qiáng)的用戶價(jià)值體驗(yàn)?zāi)芰Α?
變化2：網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)管理模式，讓參與式管理成為常態(tài)
以前強(qiáng)調(diào)自上而下的目標(biāo)管理，現(xiàn)在則是網(wǎng)絡(luò)化的目標(biāo)管理，集權(quán)式的命令決策變成了參與式管理和分布式?jīng)Q策。
我在華為工作時(shí)把“參與”分為幾種：第一是弱參與，即知曉，要讓所有的參與者信息共享；第二是中參與，也就是更多的人會(huì)參與決策過程，哪怕是前線的基層員工也要盡可能的參與部分決策；第三是重參與，也就是讓一線來決策，管理層來質(zhì)詢并審核確認(rèn)。
舉一個(gè)我們公司的例子，過去是一群60后和70后的合伙人來負(fù)責(zé)招聘，但我們要招聘的是90后，我們這群“老八路”很長(zhǎng)時(shí)間都沒有招到合適人。后來我們決定用80、90后的人員來負(fù)責(zé)招聘，合伙人只負(fù)責(zé)專業(yè)輔導(dǎo)和審核把關(guān)，結(jié)果公司的招聘效率提高了5倍，因?yàn)槟贻p人比我們老家伙更懂年輕人。
變化3：組織邊界弱化，讓人才從“為我所有”到“為我所用”
任何一家公司的發(fā)展，都不能僅僅依靠?jī)?nèi)部員工，還必須依靠強(qiáng)大的生態(tài)合作伙伴的支持。華為之所以能取得今天的成就，離不開千萬家合作伙伴的支持和幫助。還有一點(diǎn)也很重要，就是要建立“強(qiáng)人脈網(wǎng)絡(luò)”，我們每一個(gè)人都有很多微信圈里的弱人脈，但是你能不能說出5到10個(gè)強(qiáng)人脈呢？這些人是一些不同領(lǐng)域的高段位選手，你可以與他們互相學(xué)習(xí)、互相討論，快速擴(kuò)展自己的認(rèn)知邊界并學(xué)到最新技能。
歸納：構(gòu)建加速人力資本增值的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)
巨變時(shí)代，個(gè)體和組織的成長(zhǎng)速度，決定了自身的生存能力。構(gòu)建一個(gè)動(dòng)態(tài)最優(yōu)的人力資本增值的網(wǎng)絡(luò)，利用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)實(shí)現(xiàn)人力資本的指數(shù)級(jí)增值，是個(gè)人和組織長(zhǎng)期發(fā)展的第一性原理。
采取關(guān)鍵行動(dòng)
作為一個(gè)HR從業(yè)者，我們必須告別傳統(tǒng)的八大模塊體系建設(shè)思路，面對(duì)快速變化的環(huán)境，聚焦解決制約業(yè)務(wù)發(fā)展的組織難題，這是最重要的。你是否知道公司業(yè)務(wù)對(duì)組織能力提出的需求？是否知道什么樣的解決方案是最合適的？方案的實(shí)施效果可以得到驗(yàn)證嗎？只有形成“需求分析-解決方案-有效實(shí)施”三位一體的閉環(huán)，才能幫助企業(yè)快速提升組織力。
1、需求分析要點(diǎn)：組織力的“1+3方向盤”模型
我們認(rèn)為組織的需求分析可以參考“1+3”模型?！?”是要以“企業(yè)文化&領(lǐng)導(dǎo)力”為組織力提升的發(fā)動(dòng)機(jī)，企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)力之魂，而文化落地首先看管理層是否踐行，因此必須要將兩個(gè)方面融為一體。“3”指的是組織運(yùn)轉(zhuǎn)、人才能力和人才動(dòng)力。其中組織運(yùn)轉(zhuǎn)要解決決策效率和執(zhí)行效率兩大問題；人才能力既要解決人崗匹配問題，還要解決人才梯隊(duì)（人才厚度）問題；而人才動(dòng)力機(jī)制，主要包括目標(biāo)導(dǎo)向的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。
2、解決方案要點(diǎn)：三位一體，指數(shù)級(jí)提升人力資本RO
聚焦人才的管理，解決方案究竟是什么呢？
首先，大家知道中國企業(yè)選人的平均準(zhǔn)確率是30%，但是卓越企業(yè)可以達(dá)到80%，我們有2-3個(gè)階段的提升空間，特別是第一階段從30%到50%，大概需要1-2年時(shí)間，之后通過長(zhǎng)期持續(xù)努力，達(dá)到卓越級(jí)水平。第二是人才成長(zhǎng)速度，華為的人才成長(zhǎng)速度是業(yè)內(nèi)的3倍。第三就是人才驅(qū)動(dòng)，卓越企業(yè)的大部分員工都自帶內(nèi)驅(qū)力。三管齊下，人才管理水平可以取得指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，從而匹配業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。當(dāng)然，說到容易做到很難，人的潛能巨大，還有待大家一起去開發(fā)。
以下是我們多年總結(jié)出來的，戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)導(dǎo)向的人力資源建設(shè)規(guī)劃框架，供大伙參考借鑒。
3、實(shí)施見效要點(diǎn)：明確CEO/管理層/CPO在組織力建設(shè)上的責(zé)任
最后是實(shí)施要有效果，不僅需要外力的支持，更需要內(nèi)力的強(qiáng)大，而內(nèi)力要發(fā)揮作用，必須實(shí)現(xiàn)CEO、管理層和CPO（首席人才官）的“三足鼎立”。
其中，CEO的三項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)：組織管理層明確目標(biāo)和方向，指導(dǎo)&監(jiān)督管理層執(zhí)行落實(shí)，考核評(píng)價(jià)管理層的落實(shí)情況。
管理層的二項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)：基于自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)確定具體方案，按照組織能力建設(shè)計(jì)劃有效執(zhí)行。
CPO的三項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)：組織制定組織能力建設(shè)方案，持續(xù)賦能管理層提升領(lǐng)導(dǎo)力，幫助管理層解決實(shí)施中的關(guān)鍵問題。
對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)而言，目前這“三足”還沒有做到“鼎立”，無法真正支撐起組織力的持續(xù)升級(jí)，這是中國企業(yè)現(xiàn)階段的最大痛苦，也是我們長(zhǎng)期奮斗的目標(biāo)。期待與大伙長(zhǎng)期探討組織能力主題，一起讓我們的企業(yè)組織變得更加美好。
