企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

專業(yè)技術(shù)類員工職業(yè)發(fā)展路徑不暢通。

缺乏準(zhǔn)確、客觀的員工能力評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，雖然建立了素質(zhì)模型、勝任力模型、績效管理體系，仍然感覺問題很多。

員工定薪、調(diào)薪缺乏明確的規(guī)則，領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋、隨意性很大。

員工做事不規(guī)范，職業(yè)化的程度很差。

員工培養(yǎng)發(fā)展缺乏基礎(chǔ)，不知道應(yīng)該給員工培訓(xùn)什么內(nèi)容，員工參加培訓(xùn)的積極性也不高。

我們的解決方案

任職資格體系是一套員工職業(yè)發(fā)展、能力評價(jià)和培養(yǎng)管理體系：

基于公司的戰(zhàn)略、商業(yè)模式、流程等核心要素，梳理公司核心人才類別，打通員工雙重晉升職業(yè)發(fā)展路徑。

結(jié)合經(jīng)驗(yàn)、能力、績效等要素，建立員工任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)（專業(yè)能力評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）。我們的能力評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，既強(qiáng)調(diào)員工的行為表現(xiàn)，也強(qiáng)調(diào)員工的結(jié)果產(chǎn)出。

針對不同類別、不同層級的人員，建立針對性的能力評價(jià)方法，例如：能力答辯、360°評估、BEI面談、專家組合議、測評等方法。

在任職資格體系建立后，選派典型人員安排任職資格體系模擬認(rèn)證，在檢驗(yàn)體系有效性的同時(shí)，幫助企業(yè)掌握認(rèn)證評價(jià)的方法，促進(jìn)任職資格體系的落地。

將任職資格體系與職級體系、薪酬體系、人才選拔體系、人才培養(yǎng)體系（學(xué)習(xí)路徑圖、人才梯隊(duì)建設(shè)等）等相關(guān)體系進(jìn)行對接，促進(jìn)任職資格體系的落地，盡可能發(fā)揮最大的價(jià)值。

參考：華為推行實(shí)施任職資格體系的目的

企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

人才難得，但如何準(zhǔn)確的甄別人才更難，看走眼的話則成本巨大，企業(yè)平均人才識別率僅有50%；

依靠經(jīng)驗(yàn)來識別人才，往往掉入主觀主義的陷阱，侃侃而談的面試高手會輕松逃過面試官們的法眼

合適的才是最佳的，但無法判斷究竟什么人適合什么樣的崗位。

企業(yè)在面試、選拔人員時(shí)，各評委對候選人是否合適意見各一。究其原因，大家對這個(gè)崗位的定位、任職要求的理解并不一致。

對于一個(gè)崗位，似乎任職人員需要的能力素質(zhì)項(xiàng)很多，哪2-3項(xiàng)才是最為關(guān)鍵的能力素質(zhì)項(xiàng)？

能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)看起來很通用，又不量化，如何快速進(jìn)行評判？

對于新上崗人員，應(yīng)該掌握哪些應(yīng)知應(yīng)會的知識，以便快速上崗？

我們的解決方案

首先進(jìn)行工作分析，明確崗位的最關(guān)鍵的職責(zé)要求。

根據(jù)職責(zé)分析，在素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上，我們按3-4層構(gòu)建崗位勝任力模型——知識層、技能層、通用技能層、素質(zhì)層，并建立技能、素質(zhì)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，做到崗位勝任力模型的個(gè)性化、針對性。

關(guān)鍵能力素質(zhì)要求，設(shè)計(jì)場景化的面談問題。

通過BEI結(jié)構(gòu)化的面談，或者借助測評工具，對崗位候選人進(jìn)行評估、選拔。

通過線上測評和線下評估的結(jié)合，兼顧選拔的質(zhì)量和效率，依靠積累的海量人才數(shù)據(jù)，將人才甄別率從50%提高到80%。

企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

公司員工人數(shù)不少，但總感覺可用的人才不多。

如何快速摸底團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)更有針對性的管理？

如何判斷現(xiàn)有人員的敬業(yè)度如何？

如何梳理、獲得人才地圖，激勵(lì)和保留核心員工？

公司進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如何發(fā)掘新業(yè)務(wù)突破的領(lǐng)軍人物？

如何鑒別人才，發(fā)現(xiàn)高潛人才（HP：High Potential），并進(jìn)行加速培育？

我們的解決方案

通過對企業(yè)內(nèi)部人員的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量的評估，掌握組織內(nèi)部人才的現(xiàn)狀，是人才管理的核心環(huán)節(jié)和基礎(chǔ)性工作。

首先根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)行未來人員數(shù)量、人員類別、人員層次結(jié)構(gòu)的規(guī)劃。

建立人才評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，包括勝任度標(biāo)準(zhǔn)、高潛質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)等。

對現(xiàn)有人員進(jìn)行評估盤點(diǎn)，結(jié)合績效成績、敬業(yè)度評估等，形成人才地圖，包括“能力—業(yè)績”九宮格，“潛力—業(yè)績九宮格”。

根據(jù)評估結(jié)果，結(jié)合人員規(guī)劃，分析確定人才數(shù)量、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量上的差距，制定、跟蹤行動(dòng)計(jì)劃。

根據(jù)評估結(jié)果，確定關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人員，以便策略性的應(yīng)用激勵(lì)措施，激勵(lì)和保留核心員工。