文/吳建國，

深圳市基業(yè)長青咨詢服務(wù)有限公司首席顧問

績效目標(biāo)管理，是中國企業(yè)30多年來一直沒有解決的老大難問題。即便你參照華為、谷歌等優(yōu)秀企業(yè)，建立起了基于KPI或OKR的目標(biāo)管理系統(tǒng)，執(zhí)行起來也不太給力。因為選好菜刀，只解決了工具問題。能不能用好這把菜刀，才是把菜切好的關(guān)鍵。

這里，指標(biāo)究竟該如何設(shè)定，是一個首要難題。不妨學(xué)一學(xué)華為的解決方案——關(guān)鍵增量法。

200多家企業(yè)研究下來，我們有一個重要發(fā)現(xiàn)，就是絕大多數(shù)企業(yè)，績效指標(biāo)的確定相當(dāng)隨意，僅僅把一些通用型指標(biāo)，如銷售收入、營業(yè)利潤、客戶滿意度等羅列上去。管理層很少深度思考：這些指標(biāo)，和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以及更長遠(yuǎn)的愿景目標(biāo)有什么關(guān)系呢？這樣一來的后果就是，無論公司績效指標(biāo)完成的好與不好，長期發(fā)展都不咋地。

為了強化你對這個問題的重視，先談?wù)効冃е笜?biāo)設(shè)定上最常見的二個認(rèn)知誤區(qū)：

誤區(qū)1：把目標(biāo)的絕對值作為考核指標(biāo)。你或許會問，績效評價不就是比較個子的高矮嗎？我說實際上不是。比如，很多企業(yè)都有客戶滿意度的評價指標(biāo)。假如用百分制來評價，A部門去年客戶滿意度得分是95分，B部門的得分是70分。如果今年的績效指標(biāo)采用絕對值評價方案，最可能的結(jié)果就是，B部門無論如何努力，都很難達到A部門的水平。而A部門基本上不需要努力，都可以維持在一個高位。這樣一來，二個部門其實對客戶滿意度的改善都不會太用心。一個躺在了功勞簿上，另外一個則要背著沉重的歷史包袱前進。

誤區(qū)2：指標(biāo)設(shè)定上的短視行為。打開很多企業(yè)的績效指標(biāo)體系一看，基本上都是以短期的財務(wù)指標(biāo)為主，一系列的收入或利潤指標(biāo)等等。這類指標(biāo)很容易量化設(shè)定，而且只要這些短期指標(biāo)完成的不錯，就能拿到很高的獎勵。這樣一來，大伙自然不會考慮企業(yè)的中長期發(fā)展。因為增加高端人才引入，或在人才成長上的高投入，往往會犧牲短期指標(biāo)；增加對創(chuàng)新業(yè)務(wù)或底層技術(shù)的投入，不僅僅會降低短期收益，而且會面臨巨額投資打水漂的風(fēng)險。指標(biāo)設(shè)定上的這種短視，反映了管理層在決策行為上的短視，急功近利相當(dāng)常見。

華為的關(guān)鍵增量法，正是為了解決績效指標(biāo)設(shè)計上的這些突出問題，讓績效目標(biāo)的達成與公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)緊密連接。這里有二個關(guān)鍵詞，一個是“增量”，也就是沒有最好、只有更好，激發(fā)管理層和員工不斷挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。另一個是“關(guān)鍵”，就是這些指標(biāo)的完成，必須能對公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)起到關(guān)鍵性的支撐作用。不關(guān)鍵的指標(biāo)可以忽略。

接下來，我就談一下關(guān)鍵增量法的設(shè)定方法，核心要點是從以下三個維度設(shè)定指標(biāo)：1、基于業(yè)務(wù)優(yōu)勢提升的關(guān)鍵增量指標(biāo)。

2、基于消除業(yè)務(wù)瓶頸的關(guān)鍵增量指標(biāo)。

3、基于長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵增量指標(biāo)。

首先看基于業(yè)務(wù)優(yōu)勢提升關(guān)鍵增量指標(biāo)的設(shè)計。設(shè)計這類指標(biāo)的目的，是為了提升公司的業(yè)務(wù)競爭力，在客戶價值的實現(xiàn)上，形成差異化優(yōu)勢。

以華為為例，上個世紀(jì)九十年代，在和西門子等外企的激烈競爭中，我們發(fā)現(xiàn)對手在產(chǎn)品的可靠性上遙遙領(lǐng)先，我們短期內(nèi)無法超越。華為要在產(chǎn)品上快速勝出的話，一個是價格要低，另外一個就是系統(tǒng)配置靈活，更能適應(yīng)客戶新業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。因此，在公司產(chǎn)品指標(biāo)的設(shè)計中，我們就確定了二個關(guān)鍵增量指標(biāo)：一個就是在產(chǎn)品中充分體現(xiàn)中國企業(yè)的成本優(yōu)勢。第二個就是軟硬件系統(tǒng)的靈活組合，提升滿足客戶需求變化的能力。正是由于在這二個關(guān)鍵增量指標(biāo)上的持續(xù)投入，讓一家當(dāng)時很弱小的公司，快速具備了與世界巨頭競爭的比較優(yōu)勢。

再以市場營銷指標(biāo)為例，2000年之前，華為重點關(guān)注的區(qū)域市場是國內(nèi)。但從2001年開始，華為的市場重心已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了海外。為了快速實現(xiàn)海外市場的業(yè)務(wù)突破，華為就對指標(biāo)體系做出了重大調(diào)整。國際化第一階段的關(guān)鍵增量指標(biāo)，就是海外重大客戶的獲取數(shù)量，要能與更多重點客戶的關(guān)鍵人物建立良好的關(guān)系。第二階段的關(guān)鍵增量指標(biāo)，則是海外區(qū)域的市場覆蓋率，讓星星之火成燎原之勢。也就是以成功拿下重點客戶（市場準(zhǔn)入，而非銷售額）為中心，逐步蠶食國際列強的利基市場。

業(yè)務(wù)優(yōu)勢提升中增量指標(biāo)的具體確定，建議你從市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、運營服務(wù)三個方面來系統(tǒng)考慮。如果產(chǎn)品力是你現(xiàn)階段取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，那么重點新產(chǎn)品的快速上市，很可能就是一項關(guān)鍵增量指標(biāo)。如果提升交付能力是現(xiàn)階段客戶價值焦點的話，你就可以在這項指標(biāo)的提升上優(yōu)先發(fā)力?？赡芸吹?，京東一直在這項指標(biāo)的提升上持續(xù)投入。

關(guān)鍵增量指標(biāo)設(shè)定的第二個重要維度，就是消除業(yè)務(wù)瓶頸的增量指標(biāo)。所謂業(yè)務(wù)瓶頸，就是這類指標(biāo)的改善，雖然不能給企業(yè)帶來業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢，卻會讓企業(yè)的發(fā)展不被明顯的軟肋所制約。

舉個具體的例子。1999年，華為曾經(jīng)在供應(yīng)鏈管理上出現(xiàn)過一個嚴(yán)重的問題，就是發(fā)貨的差錯率超過50%。這里，小到一個螺釘螺帽、一個軟件版本的差錯都算作差錯。這個問題帶來的直接損失并不大，但卻會嚴(yán)重影響客戶滿意，客戶因此而不斷投訴。因此，華為就專門在供應(yīng)鏈體系中，把發(fā)貨正確率作為一項關(guān)鍵增量指標(biāo)，并成立了公司級的“發(fā)正確的貨”項目組，不到半年就解決了這個瓶頸問題。

再舉一個例子。對于很多軟件服務(wù)公司來說，系統(tǒng)的穩(wěn)定性，一般屬于用戶的剛需，不會因此形成差異化的競爭優(yōu)勢。但是，系統(tǒng)一旦出現(xiàn)不穩(wěn)定，卻會給公司帶來嚴(yán)重的信用問題。因此，很多公司在業(yè)務(wù)規(guī)?；l(fā)展的過程中，都會把系統(tǒng)的穩(wěn)定性&安全性作為關(guān)鍵業(yè)務(wù)瓶頸的增量指標(biāo)，只有讓這類問題得到系統(tǒng)性解決，才能長期服務(wù)數(shù)量更多、類別更廣的客戶。

消除業(yè)務(wù)瓶頸增量指標(biāo)的設(shè)定，同樣建議你從市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、運營服務(wù)三個方面來系統(tǒng)考慮。如果重大客戶的滿意度很低，就可把TA作為消除業(yè)務(wù)瓶頸的關(guān)鍵增量指標(biāo)。如果某類重點產(chǎn)品的成本長期居高不下，嚴(yán)重影響公司的效益，就可以把TA設(shè)定為消除業(yè)務(wù)瓶頸的關(guān)鍵增量指標(biāo)。

最后，講講基于長遠(yuǎn)發(fā)展關(guān)鍵增量指標(biāo)的設(shè)定方法。這類指標(biāo)，一般會從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略這二個方面來重點選取。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中最可能需要考慮的關(guān)鍵增量指標(biāo)，包括商業(yè)模式的創(chuàng)新、核心技術(shù)的快速突破、戰(zhàn)略新市場的攻堅等等。以華為為例，長期關(guān)注的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)就是操作系統(tǒng)、芯片技術(shù)等底層技術(shù)的持續(xù)突破，以及如何一步一步的拿下更高端的市場。比如當(dāng)年針對西歐市場，我們就制定了長達三年的戰(zhàn)略性耕耘指標(biāo)，既不考核利潤，也基本上不考核收入，重點考核戰(zhàn)略性客戶的市場準(zhǔn)入。對日本和韓國市場的長期投入也是如此。

對于很多傳統(tǒng)企業(yè)來說，企業(yè)的數(shù)字化升級，很可能就是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重點增量。建議制定向數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略規(guī)劃和專項計劃，并設(shè)立項目的關(guān)鍵節(jié)點指標(biāo)。而對于新生代企業(yè)來講，業(yè)務(wù)的裂變式成長，也往往是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略突破的焦點。這方面，同樣可以設(shè)立突破重大節(jié)點的增量指標(biāo)。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之外，在組織戰(zhàn)略中最可能需要考慮的關(guān)鍵增量指標(biāo)，一般包括企業(yè)文化、人才管理和組織運作三個方面。其中企業(yè)文化類指標(biāo)，重點是要強化企業(yè)文化的落地，成為員工的行為準(zhǔn)則。一般會從管理層領(lǐng)導(dǎo)力的提升、核心價值觀與制度的匹配度、員工敬業(yè)度提升三個方面來考慮關(guān)鍵增量指標(biāo)的設(shè)定。人才管理類的關(guān)鍵增量指標(biāo)，一般會從人才甄選的正確率、優(yōu)秀人才的保留率、重點人才成長速度等方面來選取。而組織運作方面，則會從關(guān)鍵決策&運營流程質(zhì)量和效率的提升、組織架構(gòu)的調(diào)整或迭代進度、人均產(chǎn)出的提升等方面來選擇。

以華為為例，從1995年開始，華為分三個階段實施了組織能力的升級計劃。1995到1998，組織戰(zhàn)略中關(guān)鍵增量是企業(yè)文化的建設(shè)，核心成果就是《華為基本法》，以及從管理層自上而下職業(yè)化行為的塑造。從1999到2008這十年間，組織戰(zhàn)略中的關(guān)鍵增量就是在IBM幫助下，系統(tǒng)搭建了“以客戶為中心”的流程型組織。核心成果就是整個公司實現(xiàn)了“端到端”的流程打通，相應(yīng)的組織架構(gòu)也從職能式改為了矩陣式。從2009年到現(xiàn)在，華為組織戰(zhàn)略中的關(guān)鍵增量就是如何持續(xù)激發(fā)組織的活力，對抗熵增。核心成果就是變矩陣式組織為平臺型組織。同時，逐步打開組織的邊界，初步形成了網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)型的組織運作模式。

總結(jié)下來，組織績效的持續(xù)提升，關(guān)鍵是要做好關(guān)鍵增量指標(biāo)的設(shè)定、評價和激勵。三個維度的關(guān)鍵增量分別是：1、基于業(yè)務(wù)優(yōu)勢提升的關(guān)鍵增量指標(biāo)，由此持續(xù)提升公司的業(yè)務(wù)競爭力。

2、消除業(yè)務(wù)瓶頸的關(guān)鍵增量指標(biāo)，由此實現(xiàn)價值鏈全流程的運營最優(yōu)。

3、基于戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵增量指標(biāo)，由此增強公司的長期競爭能力。

又到年底了，建議你重新審視自己企業(yè)績效指標(biāo)的設(shè)定模式，借鑒關(guān)鍵增量法的核心思想和方法論，提出改進方案并實施。讓績效目標(biāo)管理，真正成為企業(yè)長期發(fā)展的助推器。