文/吳建國，

深圳市基業(yè)長青咨詢服務(wù)有限公司首席顧問

企業(yè)家朋友經(jīng)常會(huì)問：吳老師，95后的年輕人很難管理，要么調(diào)皮搗蛋，要么劃水摸魚，你能不能給點(diǎn)靈丹妙藥？在回答這個(gè)問題之前，先分享二家企業(yè)的案例。

雷軍當(dāng)年在金山做CEO的時(shí)候，經(jīng)常被各種“人事”搞得心煩意亂。 因此，創(chuàng)立小米，他一直思考的就是如何簡化管理，甚至不需要管理。 后來他說自己想明白了：如果我能找到一批不需要管理的人，這個(gè)問題就迎刃而解了。

有贊的創(chuàng)始人白鴉，用二個(gè)維度來衡量組織氛圍：員工樂在其中&充滿創(chuàng)造力。以我個(gè)人的理解，只有樂在其中，才能感受到工作的價(jià)值和意義，也才能激發(fā)出創(chuàng)造力。

我把二位企業(yè)老大的說法合二為一：首先，你要選對人，這些人不需要管理層成為“婆婆”，用“強(qiáng)監(jiān)管”來逼迫他們做事。接著，你再和大伙一起，營造出一種“放飛自我”的組織環(huán)境。

朝遠(yuǎn)處看，自由是人類的終極需求。當(dāng)年我們的祖先從樹上下來，從爬行變成直立，從石器時(shí)代走向今天的數(shù)智時(shí)代，這個(gè)方向一直沒變。我理解的“元宇宙”，也是奔著這個(gè)目的而去。早在1998年，任正非就寫了一篇《要從必然王國，走向自由王國》的文章，其洞察力可見一斑。

往近處說，自由與責(zé)任是一枚硬幣的二面。這件事情由我操辦，我就總想著不能把它給搞砸。如果這件事是老板或者頂頭上司逼我做的，出了問題的話，要么會(huì)怪罪于領(lǐng)導(dǎo)，要么會(huì)說是制度定的不合理。反正不該由我負(fù)主要責(zé)任。

以上聽上去挺有道理，但如何才能做到呢？接下來，我就分享一個(gè)“三管齊下”的解決方案。01 首先，盡可能尋找到“成年人”《奈飛文化準(zhǔn)則》中第一條就是：我們只招“成年人”。奈飛講的“成年人”，指的不是生理年齡而是心理素質(zhì)。這些“成年人”具有以下二個(gè)基本特征：

1、對自己的工作負(fù)責(zé)

一旦工作中出現(xiàn)問題，先從自身找原因，而不是把失敗歸咎于別人或者客觀因素。換句話說的，這類人具有強(qiáng)烈的成就欲望，以自己的努力來營造環(huán)境并創(chuàng)造價(jià)值。

2、對自己的成長負(fù)責(zé)

他們不僅酷愛學(xué)習(xí)，關(guān)鍵是能把學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化為自己認(rèn)知&能力的提升。一旦成長出現(xiàn)問題，也總是從自己身上尋找原因，而不是怪罪主管教導(dǎo)無方或企業(yè)培訓(xùn)不給力。

但是，市面上90%以上的成年人都是“巨嬰”，你要有本事把少量的“成年人”給挑出來。以下是一個(gè)極簡版的甄別標(biāo)準(zhǔn)，無論是外部招聘還是內(nèi)部選拔，長期堅(jiān)持以3分作為底線來初篩和再選，“成年人”的比例能夠達(dá)到90%+。

如果這一條做到了，目標(biāo)管理和考核評(píng)價(jià)，以及相互協(xié)作的規(guī)定都會(huì)變得簡單。因?yàn)椤俺赡耆恕奔榷米晕夜芾?，也知道要按照大伙共同約定的組織規(guī)則來做事。02第二點(diǎn)，不斷提高人崗匹配度人崗匹配度越高，主管的干預(yù)就越少。因?yàn)楦邉偃味鹊娜烁栏墒裁?，以及如何才能干得更好。這樣一來，主管的核心價(jià)值不再是監(jiān)督，而是賦能和支持。賦能是為了幫助團(tuán)隊(duì)成員更好的成長，而支持是提供更好的工作環(huán)境，讓每一位的自我價(jià)值得到最大體現(xiàn)。

其實(shí)，人才密度高還會(huì)帶來另外一個(gè)好處，就是相互配合形成的合力會(huì)更大，不會(huì)因?yàn)橹苓叀柏i隊(duì)友”的出現(xiàn)，讓勝任者產(chǎn)生有勁使不出來的挫敗感。

至于如何提升人才密度，在奈飛CEO哈斯廷斯的那本《不拘一格》和我的《華為團(tuán)隊(duì)工作法》中都有介紹。這里只簡單介紹快速提升人才密度的三個(gè)舉措。

首先，就是把不勝任的換掉。要么辭退，要么調(diào)整到更適合的崗位。

其次，就是快速增加勝任率，通過入口把關(guān)&試用期篩選，以及工作過程的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，把人崗匹配度從30%的國內(nèi)平均水平，用1-2年的時(shí)間提升到50%，再繼續(xù)提高到卓越企業(yè)的70%+。

最后，通過人才梯隊(duì)建設(shè)增加“板凳”厚度，從人才供應(yīng)鏈上來保障人崗匹配度的持續(xù)提升。

如果這一條做到，針對“不勝任者”制定的詳細(xì)規(guī)則就不再需要。比如，很多企業(yè)因?yàn)閱T工能力不足導(dǎo)致誤操作，你就不得不把各種流程動(dòng)作規(guī)定的細(xì)致入微。在減少差錯(cuò)的同時(shí)，也把人才的創(chuàng)造性給束縛起來。久而久之，員工更樂意把問題歸咎于流程不健全，退化為按指令操作的機(jī)器。隨著智能時(shí)代的到來，流水線類的重復(fù)勞動(dòng)，漸漸都會(huì)被自動(dòng)化技術(shù)或機(jī)器人所替代。而所有不能被機(jī)器所替代的工作，都需要具有創(chuàng)造力的人才。03第三點(diǎn)，強(qiáng)化企業(yè)文化的建設(shè)這聽上去又像是一句老生常談的話。但是，真正做好卻是一件極其困難的事情。

比如，無論是外部引入還是內(nèi)部選拔，你是否都把核心價(jià)值觀評(píng)價(jià)作為“排他項(xiàng)”？堅(jiān)持選擇與你們企業(yè)三觀相符的人。比如，華為核心價(jià)值觀的第一條就是“以客戶為中心”。如果你也把這一條作為人才選拔任用的基本條件，那么溜須拍馬現(xiàn)象就會(huì)減少，怠慢客戶的事情就會(huì)減少，相互推諉扯皮的現(xiàn)象也會(huì)減少。因?yàn)榇蠡锒紩?huì)盯著同一個(gè)目標(biāo)，就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

這個(gè)時(shí)候，為矯正“不良”動(dòng)作而設(shè)立的考核指標(biāo)和處罰制度就會(huì)減少。這方面最典型的案例，就是海爾創(chuàng)立時(shí)定下的那條今天看來匪夷所思的制度：不準(zhǔn)員工在車間里隨地大小便。隨著文明程度和員工職業(yè)化程度的提高，這類事情不再會(huì)發(fā)生，取消也就成為必然。

換句話說，如果大伙都高度認(rèn)同公司的基本價(jià)值準(zhǔn)則，讓“做正確的事情”成為主流，為防止“作惡”而設(shè)立的各種監(jiān)管制度就會(huì)越來越少。

三管齊下的最終的結(jié)果就是：約束性制度越來越少，員工將變得更加自由，而自由會(huì)釋放巨大的創(chuàng)造力，這才是企業(yè)為客戶創(chuàng)造更大價(jià)值的動(dòng)力源泉。

回首來路，上個(gè)世紀(jì)的工業(yè)時(shí)代，由公司高層發(fā)起的流程與制度建設(shè)，是傳統(tǒng)企業(yè)度過創(chuàng)業(yè)期之后的普遍選擇。而面對95后為主力的員工群體，沿著這條路走下去的結(jié)果：先失去創(chuàng)造力，接著失去效率。因?yàn)樽杂?，才是通往?zé)任之路。這正是哈耶克在《自由秩序原理》中的核心觀點(diǎn)：任何規(guī)則的建立和發(fā)展，必須是為了讓人變得更加自由。給予人行動(dòng)的自由，并不是給到個(gè)人更大的滿足，而是因?yàn)檫@比按照任何命令方式去行事，能更好地服務(wù)于他人。

當(dāng)然，要做到以上三點(diǎn)都相當(dāng)不易，需要老大和管理層刷新認(rèn)知并久久為功。我會(huì)從《首席人才官解題力》課程開始，與大伙分享人才管理的底層邏輯&核心方法，以及關(guān)鍵場景的解決方案，助力企業(yè)朝著“釋放潛能、以人致勝”的方向發(fā)展。