本文源自吳建國老師在經(jīng)緯億萬創(chuàng)業(yè)營·組織模塊的分享，這次分享即針對性地講了兩個(gè)話題：

1. 如何做好核心團(tuán)隊(duì)的打造與共同成長？

2. 組織結(jié)構(gòu)該如何進(jìn)化？如何讓組織隨需而變，敏捷靈活？

在我們前期對同學(xué)們的調(diào)研中，這兩個(gè)話題是大家在組織成長上重點(diǎn)關(guān)注的問題。吳建國老師作為華為人才體系的構(gòu)建者之一，結(jié)合多年來對眾多公司的咨詢和輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，在本次分享中詳細(xì)呈現(xiàn)了大量方法論和落地步驟，很好地解答了這兩個(gè)問題，極具參考性。希望這篇筆記也能為你解惑一二。

我今天的分享，大的主題是“組織能力成長法”。為什么要追求組織能力成長？因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)代，我們必須能夠讓企業(yè)組織隨需而變，組織的進(jìn)化能力是企業(yè)健康長久發(fā)展的關(guān)鍵。組織能力成長這個(gè)話題很大，我們今天只談兩個(gè)你們最關(guān)心的點(diǎn)：核心團(tuán)隊(duì)成長與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化。

一、如何做好核心團(tuán)隊(duì)的打造與共同成長？

1.核心團(tuán)隊(duì)打造的基礎(chǔ)一：構(gòu)建2-3人的“真核”團(tuán)隊(duì)

企業(yè)從創(chuàng)業(yè)開始，組織從團(tuán)伙發(fā)展成團(tuán)隊(duì)，怎樣才叫團(tuán)隊(duì)？就是組織中出現(xiàn)了真正的核心，我們叫真核。有的企業(yè)，一切事情都是創(chuàng)始人說了算，這不叫真核；有的企業(yè)，五人委員會投票制很民主，也不是真核。真核是什么樣的？騰訊有馬化騰、劉熾平、張志東，華為有任正非、孫亞芳，真核團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)是彼此之間有充分信任，不斷地交流和碰撞，去解決各種沖突與矛盾的，對公司整體的發(fā)展是起決定性作用的。

真核團(tuán)隊(duì)的組合其實(shí)非常靈活，普遍的第一種搭配是司令員加政治委員；第二種就是CEO、COO和CPO（首席人才官）的組合；第三種就是圍繞CEO的能力特長形成互補(bǔ)。如果CEO是產(chǎn)品經(jīng)理，就可以搭配CTO、銷售和運(yùn)營方面的核心；如果CEO是領(lǐng)導(dǎo)力型，就要搭配強(qiáng)運(yùn)營管理的核心。

第一、三種，大家其實(shí)都比較熟，第二種的CPO這個(gè)概念可能還有人不是特別了解，這也是近年新涌現(xiàn)出的一個(gè)核心崗位，比較適用于我們高速成長的創(chuàng)業(yè)公司。CPO和HRD的區(qū)別在于HRD是被動執(zhí)行，而CPO是要輔助和支持CEO的組織決策，屬于CXO之一。耐飛文化手冊的作者麥考德，就是一位非常杰出的首席人才官。

那CPO具體是做什么的？比方說我們很多創(chuàng)業(yè)公司，組織的執(zhí)行力是很強(qiáng)的，但是往往都欠缺組織的進(jìn)化能力。如何與CEO雌雄同體，幫助組織不斷進(jìn)化，其實(shí)就是CPO的主要責(zé)任。

2.核心團(tuán)隊(duì)打造的基礎(chǔ)二：解決核心人才融合難問題

對于我們在座的創(chuàng)業(yè)公司而言，企業(yè)年齡都比較輕，在構(gòu)建核心團(tuán)隊(duì)的過程中，引入空降人才就變得非常普遍和重要。而大家也都會發(fā)現(xiàn)，和初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)相比，讓空降人才融入核心其實(shí)很難。但難也要做，而且要做好，因?yàn)檫@也是成就你們核心團(tuán)隊(duì)的必備基礎(chǔ)。這里給大家介紹兩套融入方案，分為優(yōu)選方案和備選方案。

優(yōu)選方案

1）專人負(fù)責(zé)“軟著陸”計(jì)劃，也就是要安排人來對空降的高管進(jìn)行專門輔導(dǎo)，目的是幫助他理解公司的文化和業(yè)務(wù)模式，融入公司的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)專人往往得是公司的CXO級別，他要對這個(gè)人的融入負(fù)主要責(zé)任。

2）新人的“漸進(jìn)式”轉(zhuǎn)身，也就是要給新人3-6個(gè)月的轉(zhuǎn)身期。這期間，給他的offer和title可以是你的原定目標(biāo)，但給他的職責(zé)要一點(diǎn)點(diǎn)逐步提升。比如，請來一位首席營銷官做銷售，剛來的時(shí)候他不熟悉原銷售團(tuán)隊(duì)，也不懂公司銷售模式，直接當(dāng)?shù)谝回?fù)責(zé)人是很難的。這時(shí)候可以讓他先做副職或者是助理，然后漸進(jìn)式地上位。用這個(gè)漸進(jìn)的過程讓他對公司的文化、業(yè)務(wù)、組織和人這三方面真正地融入。這比讓他上來就能直接創(chuàng)造業(yè)績要重要百倍，因?yàn)橹挥许樌冗^融合周期，才能進(jìn)入價(jià)值創(chuàng)造周期，真正充分發(fā)揮作用。

3）CEO在空降兵融入上要承擔(dān)關(guān)鍵責(zé)任，也就是CEO要在新人和團(tuán)隊(duì)之間做大量緩沖工作，促進(jìn)他們的交流與融合，這種時(shí)候也往往是會爆發(fā)大量矛盾和沖突，大多源于工作習(xí)慣、工作方式方法等因素。除非是核心價(jià)值觀的沖突，其他的沖突都應(yīng)當(dāng)由CEO來盡量調(diào)和處理。這個(gè)協(xié)調(diào)工作只能CEO來做，不可推脫。

如果上面的優(yōu)選方案沒有取得良好效果，那我們還有備選方案，可能備選方案更能解你的一些燃眉之急。

3、備選方案

1）從專家起步，再擔(dān)任管理崗位。因?yàn)閷I(yè)身份較少涉及組織和人事關(guān)系等容易產(chǎn)生矛盾的事情，在某些融入不順暢的時(shí)候，讓空降的專業(yè)類高管去做專業(yè)而非管理的事情。

舉一個(gè)華為的例子，當(dāng)年華為供應(yīng)鏈?zhǔn)荌BM輔導(dǎo)做的，我們把IBM亞太區(qū)的供應(yīng)鏈總裁挖了過來，但只過了兩個(gè)月他就想走，因?yàn)槲幕贿m應(yīng)難以融入組織。但I(xiàn)BM幫華為做了供應(yīng)鏈，沒有人比他更懂，那怎么辦呢？任正非阻攔他離職，讓他先不要做供應(yīng)鏈總裁了，轉(zhuǎn)去做供應(yīng)鏈?zhǔn)紫瘜＜?，專門管供應(yīng)鏈體系建設(shè)。

2）選擇/調(diào)整“新人”的直接主管。如果空降人才和主管總是產(chǎn)生沖突，比如性格或者行為方式方面的沖突，可以選擇安排他的主管去負(fù)責(zé)其他工作。

3）先“獨(dú)立”運(yùn)作，再融入大部隊(duì)。這最后一種方式是以業(yè)務(wù)發(fā)展為第一考慮的，先獨(dú)立干起來，未來再逐步尋求融入。最典型的就是馬化騰當(dāng)年收購張小龍團(tuán)隊(duì)，騰訊給了微信獨(dú)立的運(yùn)作空間和自由度，但是這種情況特別要求獨(dú)立團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人要有能力和CEO建立默契。

3.核心團(tuán)隊(duì)的打造：將企業(yè)文化融入領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)

把前序的真核和高管融入基礎(chǔ)做好，就可以開始打造核心團(tuán)隊(duì)了。這個(gè)時(shí)候，文化一定要先行，領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)一定要跟上，核心團(tuán)隊(duì)才會有凝聚力。所有偉大的企業(yè)都是使命和愿景驅(qū)動，這個(gè)聽起來很虛，其實(shí)非常實(shí)在，難點(diǎn)在于如何建設(shè)企業(yè)文化。麻省理工大學(xué)研究企業(yè)文化的著名學(xué)者埃德加·沙因有一個(gè)經(jīng)典的論斷，企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力是一枚硬幣的兩面，因此最好的方案是把企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)放在一起，融入企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)組織進(jìn)化的發(fā)動機(jī)，這是打造核心團(tuán)隊(duì)的第一步。

明確干部底線：華為的“干部八條”

企業(yè)文化中一定要體現(xiàn)你們反感什么，你們鼓勵(lì)什么。這種明文約定的文化，有些時(shí)候就是一家公司的行為底線。華為的“干部八條”幾經(jīng)修訂，就是作為底線要求，任何華為的干部不能出現(xiàn)任何其中羅列的負(fù)面行為。

對應(yīng)的，在華為有一套文化三問，通過極簡的五分標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)底線：第一，你做到了嗎？第二，你傳播了嗎？第三，發(fā)現(xiàn)正反面行為，你行動了嗎？每一項(xiàng)有行為評分，第一條必須3分以上，只要出現(xiàn)一個(gè)負(fù)面的就不能當(dāng)干部。如果還能傳播，可以加分。如果能制止負(fù)面行動&鼓勵(lì)正面行為，就能得到高分。

實(shí)現(xiàn)代際傳承：把文化納入領(lǐng)導(dǎo)力模型評價(jià)

有了文化劃出的底線，再來看華為的九條領(lǐng)導(dǎo)力模型。領(lǐng)導(dǎo)力模型中以客戶為中心、跨部門合作、使命驅(qū)動這幾條都可以說都是源自于文化，源自于“干部八條”，或者換個(gè)說法，華為將文化中重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的一些關(guān)鍵點(diǎn)植入到了領(lǐng)導(dǎo)力模型的要求當(dāng)中。

整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模型的邏輯是先發(fā)展個(gè)人，再發(fā)展組織，最后支撐業(yè)務(wù)。而領(lǐng)導(dǎo)力模型的每一條都有基于關(guān)鍵行為的分級描述，方便評定人來做客觀地打分。具體的行為描述其實(shí)并不難，設(shè)計(jì)邏輯就是先頂天，后立地，先列出你想達(dá)到的理想狀況，再把底線說出來，然后中間做行為分級。以“使命驅(qū)動”的評價(jià)為例，四級行為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分別是：

這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模型通過評價(jià)體系落地后，就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化最難的部分，即代際傳承。企業(yè)文化的精髓不僅在高管團(tuán)隊(duì)中體現(xiàn)，還在中層、基層員工那里得到體現(xiàn)和繼承。

舉個(gè)例子，幾年前，有一個(gè)小型科技企業(yè)從華為挖基層管理者，這個(gè)企業(yè)創(chuàng)始人和我說，一周內(nèi)面了三位來自華為不同部門的候選人，團(tuán)隊(duì)差異很大，但面試中不約而同地能讓人感受到華為文化里以客戶為中心、以奮斗者為本的精神。他被震動了，如果自己團(tuán)隊(duì)中的管理者都能如此，那這個(gè)團(tuán)隊(duì)就是不可戰(zhàn)勝的。

用機(jī)會牽引成長：晉升與領(lǐng)導(dǎo)力考核掛鉤

文化落在領(lǐng)導(dǎo)力上，領(lǐng)導(dǎo)力落在實(shí)際的考核上，考核的結(jié)果必須要落在最終的晉升機(jī)會上。你必須有機(jī)會牽引的機(jī)制，必須讓他的個(gè)人利益、發(fā)展與你強(qiáng)調(diào)的東西掛鉤，這才算真的落地了，否則沒有人在乎你認(rèn)為重要的這件事。

所以華為干部有個(gè)四抓，抓文化，抓目標(biāo)，抓規(guī)則，抓團(tuán)隊(duì)。抓文化還要在抓目標(biāo)之前，因?yàn)槲幕鋵?shí)是大目標(biāo)，文化是更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略周期是多長？一般三年。愿景的周期是多長？一般10到20年，甚至更長。所以假設(shè)你的愿景最短的周期是十年，那也就意味著你是三個(gè)戰(zhàn)略周期迭代出來一個(gè)愿景周期，所以文化是更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略。

而我們很多企業(yè)容易沉迷抓短期目標(biāo)，也就是績效上面，這很難支撐你長期的發(fā)展。所以，抓文化、抓規(guī)則、抓團(tuán)隊(duì)，這些評價(jià)是干部是否真的能力達(dá)標(biāo)，是否真的應(yīng)當(dāng)晉升的重要部分。

很多人可能都看過這個(gè)四象限圖，但大家一定要搞清楚這種將領(lǐng)導(dǎo)力納入干部選拔、晉升評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的邏輯到底是什么，它源自對文化底線的要求，落實(shí)于領(lǐng)導(dǎo)力模型當(dāng)中，最終對行為的引導(dǎo)體現(xiàn)在晉升發(fā)展機(jī)會上，這樣才能做實(shí)、做透，真實(shí)貫徹于組織當(dāng)中。

4.團(tuán)隊(duì)成長加速器：“全真教”

很多企業(yè)都有企業(yè)大學(xué)，號召員工學(xué)習(xí)，但往往還是流于形式，員工很累，培訓(xùn)結(jié)果也不明顯。

這里總結(jié)兩條任正非對員工學(xué)習(xí)、培訓(xùn)這件事的認(rèn)知：認(rèn)知1：學(xué)習(xí)僅僅是過程，成長才是結(jié)果

認(rèn)知2：讓優(yōu)秀的人才，培養(yǎng)出更加優(yōu)秀的人才

“全真教”培訓(xùn)體系的基本邏輯和范式

一定不要為了學(xué)習(xí)而學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)不是目的，成長才是。給員工組織多少場培訓(xùn)，要求看多少書，參加多少訓(xùn)練營都是不重要的，重要的是轉(zhuǎn)化為成長，是你們設(shè)定的成長目標(biāo)達(dá)成程度。同時(shí)，公司里的“將軍”和專家都要身兼兩個(gè)角色，一邊指揮戰(zhàn)斗，一邊當(dāng)教練，去讓已經(jīng)被驗(yàn)證的優(yōu)秀的人去培養(yǎng)更多優(yōu)秀的人。我把這種“把戰(zhàn)場搬進(jìn)課堂，讓課堂走進(jìn)戰(zhàn)場”的訓(xùn)練模式歸納為“全真教”。

教什么？一定是基于真實(shí)場景、需求的案例。華為的業(yè)務(wù)很多是面向B端的重大項(xiàng)目，因此項(xiàng)目管理培訓(xùn)必須基于華為未來最重要的業(yè)務(wù)場景來做，用真實(shí)的案例來做實(shí)操訓(xùn)練，不然其他的東西很難真正讓團(tuán)隊(duì)有可以轉(zhuǎn)化的收獲，只有聽課時(shí)的激情和痛快。

誰來教？一定是讓打過仗的“將軍”來當(dāng)老師。對老師的要求是至少從頭到尾完整做過一個(gè)重大項(xiàng)目，否則沒有資格教別人。這點(diǎn)上，咱們億萬的理念和華為也是不謀而合。

怎么教？一定是一種高度參與性的共創(chuàng)式學(xué)習(xí)。也就是不能光聽別人講，那是報(bào)告會，一定要對真實(shí)或仿真的案例、問題進(jìn)行分析，每個(gè)人都要參與到提出解決方案的過程中。

怎么見實(shí)效？一定是強(qiáng)調(diào)行動的轉(zhuǎn)化。最核心的就是全真答辯加實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證，模擬的答辯是讓大家在短期培訓(xùn)中熟悉思考和解決問題的方式，真正的成效還需要在真實(shí)的戰(zhàn)場上驗(yàn)證，在實(shí)際工作的過程中考察成長轉(zhuǎn)化率。即，在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭，在游泳中學(xué)習(xí)游泳。

“全真教”培訓(xùn)體系在梯隊(duì)成長和橫向復(fù)制上的應(yīng)用

我講兩個(gè)最重要的場景。

一是梯隊(duì)成長。團(tuán)隊(duì)的中高層雖然也可以通過外部引入來解決，但度過初創(chuàng)階段之后，內(nèi)部造血能力的提升是成本和時(shí)間更合算的方式。首先選拔一批可能成為高層的候選人才，開展全真培訓(xùn)，用不超過10天的統(tǒng)一課程，提升他成為高層所需要的能力，比如戰(zhàn)略思考、運(yùn)營管理、文化建設(shè)。接著三個(gè)月的時(shí)間是戰(zhàn)場教學(xué)，他們的直接主管就是他們的教練員，把領(lǐng)導(dǎo)力模型里面針對每個(gè)人最核心的兩個(gè)項(xiàng)目做突破性提升。

二是橫向復(fù)制。隨著企業(yè)組織規(guī)模的擴(kuò)大，需要越來越多同類型的人才，這是很多公司業(yè)務(wù)快速拓展多遇到的實(shí)際問題。例如餐飲業(yè)里的店長、區(qū)域擴(kuò)張時(shí)期的大區(qū)leader、產(chǎn)品經(jīng)理等等。但能力的復(fù)制是很慢的，華為當(dāng)年也是用“全真教”訓(xùn)練來解決這一問題。在2003年左右，華為的業(yè)務(wù)只有20多個(gè)國家，那時(shí)候就制定了計(jì)劃，在未來五年要擴(kuò)張超過100個(gè)國家，擺在眼前的需求就是要在短時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)補(bǔ)齊這80位國家代表的人才缺口。

在這個(gè)背景下，原20個(gè)國家代表中選出五位最杰出的，分別提煉他們市場成功的關(guān)鍵因素，最后合并提煉出8-9個(gè)最關(guān)鍵的問題，比如當(dāng)?shù)赜霉栴}、當(dāng)?shù)卣P(guān)系、國際稅務(wù)、海關(guān)事務(wù)等等的這些問題，這些課題凝結(jié)為八門課，就讓這五位最杰出的代表來講授。經(jīng)過8個(gè)課題約兩周的培訓(xùn)，就能從中選拔出未來擴(kuò)張目標(biāo)國家的備選人才。在我們收到的反饋中，這些人到了戰(zhàn)場三個(gè)月后表示，課堂上講到的70-80%核心能力點(diǎn)都和實(shí)際場景高度吻合。

怎樣提升教練積極性？

實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)的一個(gè)重要問題是老師不愛教，也就是你的“將軍”們沒有去做培訓(xùn)的意愿。這是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部造血和人才復(fù)制的大難題。那該如何解決？

首先，華為當(dāng)年就是參考IBM和GE，提出不能培養(yǎng)本崗位接班人的中高層管理者永遠(yuǎn)不能被提拔。培養(yǎng)人才至少跟創(chuàng)造業(yè)績同樣重要，因?yàn)闃I(yè)績是短期的，而團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力才是長期的。

第二，將人才成長效果納入核心骨干的重要考核指標(biāo)。在高層里面這件事要達(dá)成共識，關(guān)鍵是不能做成人盯人，而要做層盯層，高層管理盯住中層管理的成長效果。現(xiàn)在華為每個(gè)高管崗位都有兩個(gè)備選人才，只有這樣才能形成長期的人才造血機(jī)制。

第三，將個(gè)人成長效果與人才選用機(jī)制緊密結(jié)合，讓他們有更好的發(fā)展機(jī)會，才能激發(fā)主動學(xué)習(xí)的積極性。而對于中高層來說，培養(yǎng)備選人才是自己繼續(xù)發(fā)展的必要條件。

總結(jié)起來，核心團(tuán)隊(duì)的閉環(huán)管理流程是，先通過領(lǐng)導(dǎo)力模型、能力評估模型給核心團(tuán)隊(duì)做人才評估盤點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)主要差距后，針對性地采用“全真教”的培訓(xùn)方法，在實(shí)戰(zhàn)中賦能提升。最后再用導(dǎo)師答疑輔導(dǎo)和實(shí)踐應(yīng)用交叉評估學(xué)習(xí)成果，帶動整個(gè)核心人才梯隊(duì)的能力成長，進(jìn)而引領(lǐng)整個(gè)組織的不斷進(jìn)化。

二、組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)化與靈捷機(jī)制建設(shè)

1.創(chuàng)業(yè)公司組織演進(jìn)的基本形態(tài)

對初創(chuàng)公司來說，組織形態(tài)的演進(jìn)還是很有必要了解一下的，這樣能夠在變革發(fā)生時(shí)更加自如，不至于錯(cuò)亂。我們現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)公司感興趣的靈捷機(jī)制（敏捷性組織），我也會融入到平臺型組織的部分進(jìn)行解讀，大家可以根據(jù)自家公司實(shí)際情況做參考。

首先是項(xiàng)目型，從一個(gè)項(xiàng)目開始做出產(chǎn)品，再基于項(xiàng)目慢慢擴(kuò)大規(guī)模。對項(xiàng)目型來說，決策權(quán)相對集中，優(yōu)勢是可以讓迭代的速度加快，這是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的基本組織和決策模式，注意，不建議創(chuàng)業(yè)企業(yè)做分布式?jīng)Q策的組織模式。

之后是職能型，項(xiàng)目多起來之后，人員規(guī)模也會逐漸增加，這時(shí)候就要做專業(yè)化分工，市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、運(yùn)營管理等等分開形成獨(dú)立的部門。創(chuàng)業(yè)公司一般都會在人員快速擴(kuò)張后走上專業(yè)化的職能分工，這也是最簡單的組織形態(tài)。

最后是BU型，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，項(xiàng)目開始裂變，獨(dú)立的業(yè)務(wù)支持成為剛需，BU制（事業(yè)部制）就出現(xiàn)了，形成了不同的產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)單元。但雖然裂變除了以產(chǎn)品和業(yè)務(wù)為單元的組織，每個(gè)單元仍應(yīng)采用職能型的模式。這種模式，很多時(shí)候在實(shí)際應(yīng)用中，是職能和BU的交叉，也就是大家熟悉的矩陣組織。

這里必須強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)業(yè)公司，組織模式是要匹配組織戰(zhàn)略的，一些大企業(yè)內(nèi)生出來的組織模式不一定適合你們這個(gè)階段。就比如我不是很建議初創(chuàng)公司一上來就做平臺型組織，也即前方小團(tuán)隊(duì)，后方大平臺的模式。

以華為為例，1987到1998年的創(chuàng)業(yè)初期，華為主要為國內(nèi)提供主流通信產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)就以職能組織為主。在1999到2014年，華為已經(jīng)很大了，為全球提供通信解決方案，這時(shí)華為以矩陣組織為主。到了2015年往后，華為的業(yè)務(wù)已經(jīng)從信息與通信技術(shù)發(fā)展到了萬物互聯(lián)，組織能力需要同時(shí)滿足客戶需求和技術(shù)的專業(yè)性，所以才走向了平臺型組織，前端去了解并把握需求，再讓后方的平臺提供有力的支撐。

2.什么樣的公司適合平臺型組織？

那如何向平臺型組織進(jìn)化？

先想想麥當(dāng)勞為什么開店那么快，有人說是標(biāo)準(zhǔn)化做得好，模塊化做得好。標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化都是可復(fù)制的必要條件，但更重要的前提是能被標(biāo)準(zhǔn)化的工作都一定是相對簡單的工作。麥當(dāng)勞把前端的銷售和市場功能都弱化了，麥當(dāng)勞門店只有運(yùn)營功能，這才能變成容易復(fù)制的模式。

所以，要復(fù)制，前端就要往輕量化做，因?yàn)榍岸嗽街卦讲缓脧?fù)制，再多的標(biāo)準(zhǔn)化也不能改變模式沉重的事實(shí)。前端就是要能快速聚焦客戶需求，快速解決問題，同時(shí)要具備可復(fù)制能力，平臺是為前端賦能來解決這些問題。而對于平臺型組織來說，也分為兩種不同的進(jìn)化方向，一種是更強(qiáng)調(diào)前端創(chuàng)新能力的液態(tài)型組織，另一種是更強(qiáng)調(diào)運(yùn)營效率的模塊化平臺型組織。

第一種，多以toC的公司為主，特別是類似字節(jié)跳動以及很多游戲公司，非常強(qiáng)調(diào)前端的創(chuàng)造力，他們的組織模式會逐漸走向液態(tài)型，其核心就是小團(tuán)隊(duì)，輕平臺。因?yàn)榍岸诵F(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力構(gòu)成了公司創(chuàng)新力量的主要源泉，前端做重一點(diǎn)，平臺稍微輕一點(diǎn)，更能激發(fā)個(gè)體創(chuàng)造力。

第二種，多以toB的公司為主，像華為、阿里這樣的公司，就和toC的公司相反，他們就會把平臺做得越來越重，因?yàn)樾枰脚_提供可直接利用的模塊化功能，高效支持前端去為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

3.平臺型組織的關(guān)鍵要素

我也知道很多在座的公司認(rèn)為自己必然會走向平臺型組織，因?yàn)槟銈兌荚谔貏e快速地成長。所以，我也給大家總結(jié)了建設(shè)平臺型組織的六個(gè)重要環(huán)節(jié)或要素，無論你是toC還是toB的公司，這些關(guān)鍵點(diǎn)都是成立的，你們可以對照自身實(shí)際發(fā)展情況做評判和努力。

分布決策。讓前方聽得到炮火的人來決策，這句話已經(jīng)廣為流傳了，但這也是平臺型組織的基本特點(diǎn)。因?yàn)?，運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外的傳統(tǒng)決策模式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代響應(yīng)快速變化市場的要求了。

閉環(huán)運(yùn)作。公司內(nèi)部必須形成跨部門的協(xié)同項(xiàng)目型組織，一般是以項(xiàng)目為基本單元，而非像職能型組織那樣以功能為基本單元，這非常重要，因?yàn)檫@種定位決定了是否能夠解決不同部門拉通，形成內(nèi)部端到端合力的問題。

目標(biāo)協(xié)同。要能夠做好目標(biāo)管理的網(wǎng)絡(luò)化和目標(biāo)對齊。傳統(tǒng)企業(yè)的目標(biāo)往往是縱向分解的，其實(shí)不僅是傳統(tǒng)企業(yè)，我們很多創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)公司也是習(xí)慣于縱向分解。但我們?nèi)?shí)現(xiàn)客戶價(jià)值時(shí)，還要進(jìn)行橫向協(xié)同的，所以目標(biāo)的管理和拆解都將是網(wǎng)絡(luò)化的。

信息透明。信息不對稱是影響決策質(zhì)量和效益的關(guān)鍵。韋爾奇說過，評價(jià)兩個(gè)人決策水平高低有一個(gè)前提，即兩人信息要差不多。中國企業(yè)的通病是上層掌握了太多的信息，而真正需要決策和行動的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人卻無法掌握足夠的信息，因此無法做出高質(zhì)量決策。

效果激勵(lì)。要能夠圍繞價(jià)值創(chuàng)造來動態(tài)強(qiáng)化激勵(lì)。企業(yè)在快速變化中有三大融合：腦體合一、人崗合一、力利合一，很多公司的還在用年度考核來激勵(lì)快速變化的業(yè)務(wù)，兩者根本就不匹配。我們需要隨著項(xiàng)目的變化來設(shè)計(jì)不同的目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)模式，最好能夠?qū)崿F(xiàn)根據(jù)業(yè)務(wù)不同的差異化即時(shí)激勵(lì)。

技術(shù)應(yīng)用。要能夠應(yīng)用數(shù)字化技術(shù)來提升組織效能。許多企業(yè)在業(yè)務(wù)的數(shù)字化上做得很好，但是組織能力的數(shù)字化特別差。如果在自己企業(yè)員工里，為做得最好和最差的10%員工做數(shù)字畫像，這個(gè)數(shù)據(jù)會不會幫助你選拔和培育更優(yōu)秀的員工？如果不同區(qū)域和門店能做到數(shù)字化，那么就可以嘗試不同的激勵(lì)方案，選擇效果最好的做快速迭代。長期積累下來的組織人才數(shù)字庫是一筆巨大財(cái)富，不斷迭代后，能在用人決策、招人決策、育人決策上提供重要的參考，從而提升組織管理的效能。

4.前端鐵三角的構(gòu)建和考核

上面說的平臺型組織關(guān)鍵要素，更多是針對整個(gè)組織模式來歸納的。對于平臺型組織來說，前端——融合性的“鐵三角”是需要單獨(dú)拿出來解讀的關(guān)鍵一環(huán)。這點(diǎn)上，華為做得幾乎無出其右。鐵三角指的是，平臺前端一般要具備三個(gè)功能，哪怕前端只有一個(gè)人做，也要具備這三個(gè)功能：客戶關(guān)系和商務(wù)，即銷售功能

產(chǎn)品與解決方案，即技術(shù)功能

用戶服務(wù)，即交付功能

這三個(gè)功能是必備的，但前端規(guī)?？梢愿鶕?jù)業(yè)務(wù)實(shí)際做相應(yīng)變化。例如面對中國移動、中國電信這樣的超大B端客戶，三個(gè)功能就會以三個(gè)團(tuán)隊(duì)的形式實(shí)現(xiàn)。如果面對中小客戶，銷售的意味可能就更重一些，技術(shù)和交付功能則可以采取復(fù)用模式。所以，要基于客戶的大小、產(chǎn)品解決方案的復(fù)雜程度、投入回報(bào)比，來組合這三種功能的團(tuán)隊(duì)。

鐵三角團(tuán)隊(duì)內(nèi)要構(gòu)成一組價(jià)值鏈，即他們之間的分配和考核模式要互相關(guān)聯(lián)，不然一定會影響到整個(gè)鐵三角團(tuán)隊(duì)的工作狀態(tài)。在華為的最佳實(shí)踐中，鐵三角中三個(gè)不同功能人員的考核指標(biāo)上至少有一個(gè)指標(biāo)是互鎖的，千萬不能讓這三個(gè)指標(biāo)完全分立，而是要成為“一根繩上的螞蚱”。

前端鐵三角可以通過利益共享來確保目標(biāo)和激勵(lì)的一致性。但不可能所有的人都做項(xiàng)目工作，這里也提一句，特別是平臺型組織的中后端人員，還要承擔(dān)平臺本身的工作。所以對于中后端，考核相對困難。對這些人員，就要采用兩個(gè)考核維度，一個(gè)是項(xiàng)目考核維度，只要你10%以上的時(shí)間參與了某類項(xiàng)目，就要納入項(xiàng)目考核，根據(jù)不同的項(xiàng)目來確定項(xiàng)目的權(quán)重和總權(quán)重。另一個(gè)是職能考核維度，即原本的部門工作，二個(gè)維度、不同權(quán)重的考核評價(jià)是平臺型組織的通用模式。

因?yàn)榻裉斓恼n程重點(diǎn)不是講薪酬和激勵(lì)機(jī)制，所以這部分我們不做過多著墨了，僅是為了給大家做提醒。因?yàn)樵谇捌诹私獯蠹业膶W(xué)習(xí)訴求時(shí)，我看到很多同學(xué)，尤其是toB的創(chuàng)業(yè)公司糾結(jié)于如何向平臺型組織進(jìn)化，如何做好前中后的組織協(xié)同、利益分配。正如我前面跟大家提到的，不建議大家一刀切采用平臺型組織，組織的演進(jìn)不是因?yàn)樗茏屇愕墓芾砀唵?，一定是因?yàn)樗臃蠎?zhàn)略發(fā)展的需要。

最后，做個(gè)總結(jié)。我們今天探討的主線是組織能力成長，因?yàn)榻M織能力是確保我們在追求短期財(cái)務(wù)增長之外，更能確保我們企業(yè)基業(yè)長青的根本所在，組織能力足夠優(yōu)秀的公司，可能做什么都能做好，在巨變時(shí)代的存活也會更輕松。

而在組織能力當(dāng)中，我希望大家能夠打造好自己的真核，能夠做好空降人才的融入，這些基礎(chǔ)的夯實(shí)，才能讓你們更好落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力引導(dǎo)行為成長，更好打造內(nèi)部人才造血機(jī)制。

同時(shí)，我們要對自己的組織階段、形態(tài)有較為清晰的認(rèn)識，能夠判斷我們下個(gè)階段應(yīng)該演進(jìn)到哪個(gè)形態(tài)，能夠用最恰當(dāng)?shù)慕M織去適配我們的戰(zhàn)略。

謝謝大家。