文/吳建國，

深圳市基業(yè)長青咨詢服務有限公司首席顧問

地球人都知道，中國人干活夠玩命。996很一般，30年前，華為就已經(jīng)“床墊文化”了。一忙起來，任老板就和大伙一起在工位旁席地而睡。

增加工作時間，可以加快發(fā)展速度，贏得市場先機。不僅聽上去有道理，數(shù)據(jù)也很給力。假如一個人單位時間的產(chǎn)出不變，那么增加50%的時間投入，就可以帶來1.5倍的產(chǎn)出。如果增加的產(chǎn)出僅僅是“搬磚量”的話，意義還不算大，關(guān)鍵是提高了創(chuàng)造性勞動的效率。別人的新產(chǎn)品半年才呱呱墜地，你的杰作4個月就能出生，競爭力的差別可就大了。

但是你也得承認，這一招基本上用到頭了。生命體不是永動機，精力透支的后果就是有效工作年限的縮短。35歲現(xiàn)象已經(jīng)普遍，接下來還會有30歲、25歲現(xiàn)象嗎？

既然“勞動時間換生產(chǎn)效率”的慣用套路無法加碼，企業(yè)就必須探索新的效率增長模式。

最容易想到的就是機器替代人工?？梢灶A見，大量簡單重復勞動都會被機器所替代。未來20年，勞動生產(chǎn)率會加速度提高，因為人工智能讓“搬磚人”快速減少。

但是，商業(yè)組織的效率競賽永無止境，既包括所謂生產(chǎn)運營效率的競賽，更包括創(chuàng)新效率的比拼。生活消費領(lǐng)域的模式創(chuàng)新一波接一波，智能汽車的加入，讓這場賽事變得更加刺激。接下來，材料科技、生物科技、環(huán)境科技等“前沿”都會接踵而至。

長期競賽所導致的必然結(jié)果就是，企業(yè)對人才的要求，不是在降低而是在提高，只是人才標準和人才結(jié)構(gòu)正在不斷刷新而已。像華為、BAT、小米，都在加大對算法人才、硬件人才、業(yè)務專家等高端人才的“掠奪”。中芯國際個別高管的離職，竟觸動了整個社會的神經(jīng)。

如果一家企業(yè)想在自己選擇的賽道上長期發(fā)展下去，都必須回答“人才刷新”這道難題。而加速提升人才密度，就是中外卓越企業(yè)給出的根本解。

人才密度有二個定義，一個就是優(yōu)秀人才（含極優(yōu)人才）占全部人才的比例，另外一個就是基本匹配崗位（含完全匹配）的人才占全部人才的比例。

像華為、奈飛這些人崗匹配度超過80%的企業(yè)，大體適用于第一個公式。華為現(xiàn)在的策略就是網(wǎng)羅相關(guān)領(lǐng)域天下最頂級的人才。而對于匹配度只有30%的絕大多數(shù)企業(yè)而言，第二個公式會更加務實。也就是說，你必須先把基本勝任現(xiàn)有崗位的人才比例提升上去。之后，再用“定向爆破”的方式，快速拉高拔尖人才的比例。不然的話，個別大牛的價值創(chuàng)造能力，會被大量“豬隊友”的“劃水力”給抵消殆盡。梅西進國足，大概率的結(jié)果也是“沒戲“。

你或許會說，吳老師，大道理我們都懂，但就是做不到。我說大道理你也未必都懂，或許只知道皮毛，并不清楚深層的原理。

首先，人才密度低，本質(zhì)上講還是人才機制有問題。即便你像任正非、雷軍那樣耗費巨大精力關(guān)注人才，人家也未必愿意來你們公司；即便被你“連蒙帶騙”給忽悠進來了，也未必能待得久；即便有一部分人牛人勉強待得住，也會有“天生我才沒有用”的無力感。

就像你所看到的，但凡涉及到人才機制的建設，就變得極其困難，需要下長期的苦功夫。華為從1995年開始，用了20多年的時間才走到了今天。

回顧華為人才機制的建設歷程，大致可以分為三步。第一步，1995-1998年，花三年時間統(tǒng)一了核心價值觀，也就是讓大家成為朝著一個方向走的同路人。第二步，1998-2003年，引入數(shù)家國際咨詢公司，建立了系統(tǒng)化的人才機制1.0，從人才識別、人才使用、人才成長、人才動力、退出機制等方面，形成了人才生命周期的閉環(huán)管理。夯實系統(tǒng)性基礎之后的第三步，就是讓這個系統(tǒng)活起來，具備“隨需而變”的自主學習&自我進化能力（人才機制2.0）。

時過境遷，面對今天的巨變時代，你完全沒必要沿用華為20多年前的搭建模式，可以三步并二步甚至并一步，實現(xiàn)人才機制的快速進化。但非常遺憾的是，大多數(shù)中國企業(yè)，依然沒有建立對人才管理的系統(tǒng)化認知，也就無法判斷基于自身的發(fā)展階段和業(yè)務特點，究竟該如何選擇人才機制的系統(tǒng)架構(gòu)和建設的優(yōu)先級，“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的亂象叢生。順便多說一句，技術(shù)可以幫你加速進程，但卻無法替代你的思維升級。

歸納起來，要想實現(xiàn)人才機制的快速進化，你需要實現(xiàn)三個層次的認知升級。

認知升級1.0

人才機制建設，需要把握“系統(tǒng)思考、重點突破、持續(xù)迭代”的12字方針原則。這是任正非當年總結(jié)出來的，多年實踐下來，對于中國企業(yè)的變革管理具有普適性。

既然人才機制不能一蹴而就，那就需要基于企業(yè)文化和戰(zhàn)略規(guī)劃，把人才機制建設的藍圖給描繪出來，避免陷入“瞎子摸象”的誤區(qū)。之后，再找準切入點對癥下藥，解決企業(yè)當下最需要解決的核心問題。比如，創(chuàng)業(yè)企業(yè)找牛人和留牛人就是二個基本痛點。而度過創(chuàng)業(yè)期之后，批量引入、加速成長和動態(tài)激活就成了三個新痛點。切記，重點突破的時候，要從規(guī)則建設入手，夯實人才管理的基礎。比如引進人才的時候，管理層掌握人才畫像和精準比對的理念和方法就非常重要。再比如，激發(fā)人才動力的時候，管理層學會、用好價值評價體系（衡量標準和衡量程序）也很關(guān)鍵。以上二步走扎實了之后，就可以進入第三階段，朝著“系統(tǒng)閉環(huán)+自主升級“的方面繼續(xù)前進。

認知升級2.0

接下來，企業(yè)還必須認識到，人才機制屬于組織機制的組成部分，但你不僅要關(guān)注“人”，更要關(guān)注“人人”——組織文化和組織模式。否則，隨著業(yè)務規(guī)模的增長和復雜度的增加，協(xié)同壁壘就成了你的夢魘?！叭齻€和尚沒水吃“的現(xiàn)象，不僅僅是中國企業(yè)的問題，也是所有規(guī)模化組織的普遍難題。

一旦你開始考慮企業(yè)的組織性問題，就必須認識到業(yè)務發(fā)展和組織能力是一枚硬幣的二面。需要把業(yè)務系統(tǒng)和組織系統(tǒng)完全融為一體。我們看到很多企業(yè)，戰(zhàn)略變了，但組織架構(gòu)沒有跟著變，形成“身首分離”?；蛘呓M織也變了，但人才標準沒有跟上變化，形成“人崗分離”。再或者，以上都變了，但是價值評價和驅(qū)動模式?jīng)]有變，形成“力利分離”。

認知升級3.0

最后，也是最艱難的一步，你還必須認識到，企業(yè)組織屬于社會組織的一個組成部分，企業(yè)運行機制無法超越社會運行機制。否則，二者之間的沖突會日益明顯，近幾年接二連三發(fā)生的事件，你要引以為鑒。

這已經(jīng)不僅僅是一般意義上的“內(nèi)卷”問題了。要想讓企業(yè)組織健康的活下去，你必須超越商業(yè)看商業(yè)，超越企業(yè)組織看組織能力的構(gòu)建。這將是我們基業(yè)長青公司未來20年的核心研究課題，也是所有夢想成就卓越的企業(yè)領(lǐng)導人無法回避的核心命題。

你或許會說，吳老師，這也太難了吧。我說誰讓你非要選擇成就一家偉大企業(yè)呢？只要你的夢想是追求卓越，那么，認知升級指引下的人才機制進化，就是你繞不過去的山峰。因為人才密度的高低，是卓越企業(yè)和平庸企業(yè)的分界點。

明知前途艱險，還選擇繼續(xù)攀登下去，這就是我對企業(yè)家精神的理解。怎樣盤點人才密度？如何提升人才密度？吳建國老師《人才密度專題沙龍》將于8月7日在上海開講，誠邀企業(yè)家和企業(yè)高管參與，一起探討人才密度的關(guān)鍵話題。