文/吳建國，

深圳市基業(yè)長青咨詢服務(wù)有限公司

就薪酬激勵而言，許多企業(yè)在認(rèn)知層面（而非技術(shù)層面）犯下了錯誤，分錢變成了“好心辦壞事”。因此，這道難題的破解，需要先走出一些基本的認(rèn)知誤區(qū)。

基本認(rèn)知之一：任正非的“獲取分享制”究竟是什么意思？

有人看到網(wǎng)上轉(zhuǎn)載任正非的一句話：只要錢給夠，不是人才也能變成人才。于是就問我，華為成功是不是驗證了那句老話：“重賞之下必有勇夫”？

我說根本就不是。華為高薪背后的邏輯是任正非的“獲取分享制”，和創(chuàng)業(yè)階段“不讓雷鋒吃虧”的邏輯完全一致。你首先必須是“雷鋒”——貢獻(xiàn)者，因為你貢獻(xiàn)大，所以給你的回報就高，不僅僅是物質(zhì)回報，還有榮譽獎和成長空間。華為的人均產(chǎn)出高居全球高科技企業(yè)的第七位，而中國企業(yè)人均產(chǎn)出平均值僅有歐美企業(yè)的四分之一。這才是華為人可以多拿錢的硬道理。

這位先生接著問：反過來難道就不成立了嗎？因為給錢多，所以貢獻(xiàn)就大。

是的，雇傭軍模式不成立，必須是先“打土豪”，再“分田地”。也就是使命驅(qū)動發(fā)展，發(fā)展贏得回報。其一，和所有其他優(yōu)秀企業(yè)一樣，華為人創(chuàng)業(yè)期拿到的錢并不多，但因為大家被任正非“忽悠”的相信了華為的使命和愿景，拼命干出了非凡的成績，所以才能不斷地分享比別人更多的勝利成果。這和當(dāng)年紅軍甘愿爬雪山、過草地的道理一樣。其二，華為始終堅持獲取越多、分享越大的分配原則，絕不讓“雷鋒”吃虧，絕不讓“二流子”有容身之地?？陀^公正的價值評價和利益分配體系，讓“雷鋒”層出不窮。

基本認(rèn)知之二：究竟要不要采取“底薪+提成“的激勵模式？

這個話題也很有意思。因為絕大多數(shù)中國企業(yè)的銷售類員工，都采取底薪加提成模式，效果也還不錯。甚至還有無底薪提成模式，比如某些臨時的促銷推廣人員。

華為以及許多國際企業(yè)的銷售人員，基本上不采取這種模式，效果也很好。因此，有必要對提成模式的適用范圍做一下分析。

假如主要依靠單打獨斗來銷售，且銷售業(yè)績能夠在最長不超過1年，甚至1-2個月內(nèi)就可以直接體現(xiàn)，比如賣保險的或者各種銷售代理，采取“底薪+提成“就沒有問題。當(dāng)然，確定提成比例是一門大學(xué)問。不同的產(chǎn)品、同一產(chǎn)品不同階段的提成比例都是動態(tài)的，不公平現(xiàn)象時有發(fā)生，這里就不一一細(xì)述。

反之，如果銷售需要“前-中-后“端的組合團(tuán)隊來完成；銷售之外必須要兼顧人才培養(yǎng)、橫向協(xié)作；更進(jìn)一步，還需要考慮戰(zhàn)略性大客戶開發(fā)的話，則繼續(xù)采用單一的“底薪+提成”模式就很值得商榷。

比如，戰(zhàn)略性大客戶的開發(fā)周期一般很長，如果開發(fā)周期一年以上甚至更長時間的話，采取底薪加提成模式就沒人去干了，即使戰(zhàn)略客戶對公司有巨大的長期價值。

涉及人才培養(yǎng)、團(tuán)隊協(xié)作的時候，底薪加提成模式的缺陷也會暴露出來。你帶的新人如何計算提成？別人幫你做了部分工作又如何計算提成比例呢？這些都成了“千古難題”。當(dāng)然，海底撈用“徒子徒孫“業(yè)績累加提成的模式，較好的解決了店長培養(yǎng)問題。但是針對知識勞動，這個方法未必適用。

因此，一旦發(fā)現(xiàn)這類問題，就需要對原來的底薪加提成模式進(jìn)行優(yōu)化乃至變革。優(yōu)化模式一般采取“銷售提成模式+其他重要目標(biāo)獎勵機(jī)制“的雙輪驅(qū)動。變革模式就是把提成制改為”綜合目標(biāo)獎勵制“，也就是華為等企業(yè)所采取的績效目標(biāo)管理模式。

基本認(rèn)知之三：績效目標(biāo)值的高低究竟該如何確定呢？

企業(yè)普遍存在目標(biāo)博弈的難題：當(dāng)目標(biāo)達(dá)成與激勵聯(lián)動的時候，管理者和員工都希望把目標(biāo)值定低，這樣拿錢就會相對容易；而企業(yè)家卻不是這樣想的，希望把目標(biāo)定的盡量高一些。

其實，這個問題解決起來并不困難，只要你愿意去改變。

首先，必須要設(shè)定不可能輕易達(dá)成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。根據(jù)心理學(xué)的“壓力-動力”平衡原則，總體工作目標(biāo)達(dá)成率為“70%-80%“，是挑戰(zhàn)性目標(biāo)值的最佳選擇區(qū)間。目標(biāo)太低，員工壓力不夠，也就無法完全釋放潛力；目標(biāo)太高，大家絕望后同樣會失去動力。

以華為為例，100%達(dá)標(biāo)的部門和人員比例大致只有10%，大部分人的達(dá)標(biāo)情況在60%-90%，5%左右的人不及格。這就完全符合壓力與動力均衡的目標(biāo)設(shè)計模式。

這樣一來，大家自然會問到另外一個問題，當(dāng)目標(biāo)與獎金掛鉤的時候，大部分人沒有100%達(dá)標(biāo)的話，他們的分配數(shù)額是否會因此而受到影響呢？

答案是否定的。因為獎金包的大小，原則上是由公司利潤額度決定的。雖然大部分人沒有100%的完成“挑戰(zhàn)性目標(biāo)”，但因為員工動力得到了充分的激發(fā)，相比其他目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性的企業(yè)，獎金包的數(shù)額總體會更大。

這樣一來，一方面，大部分員工沒有完全達(dá)標(biāo)，因此自己認(rèn)為干得不咋地，不會對獎金有不合理的高預(yù)期；另一方面，員工得到的獎金數(shù)額比預(yù)期要多，激勵效果得到了充分體現(xiàn)。

基本認(rèn)知之四：如何解決“內(nèi)部公平性”和“外部競爭性”之間的矛盾？

薪酬設(shè)計理論中，最基本的原則就是既要滿足“內(nèi)部公平性“，也要滿足”外部競爭性“。也就是崗位不同則薪酬范圍不同，薪酬標(biāo)準(zhǔn)還需要與市場水平對標(biāo)。這二條要求看似簡單，但實際操作中的問題很大。

最典型的例子就是由于今年應(yīng)屆生市場火爆，去年7000塊就能招到的學(xué)生，今年至少8500塊才能拿下。為了應(yīng)對人才競爭，企業(yè)只能提升應(yīng)屆生的起薪標(biāo)準(zhǔn)。但這樣一來，內(nèi)部公平性就被破壞，去年引進(jìn)的“師兄師姐“反而比今年剛招的”師弟師妹“工資更低。

“空降兵”與“元老”的同崗不同酬，是內(nèi)部公平性被破壞的另一種情形。

這個矛盾如何解決呢？一般而言，會采取以下四種方案之一或者幾個方案的組合。

第一種就是通過獎金來彌補。畢竟同等情況下，多干一年的人更加容易獲得高績效，這樣一來，即使固定薪酬偏低，但加上變動薪酬的總薪酬包會與新進(jìn)員工相當(dāng)甚至超出。

第二種就是通過“簽約費”的模式來操作。也就是把新員工增加的這1500塊錢作為簽約費來按月發(fā)放，且規(guī)定簽約費發(fā)放時間最長2年。這樣既滿足了外部市場競爭的需要，又不會破環(huán)公司現(xiàn)有的薪酬體系。

第三種就是長期激勵模式。不論采取TUP（遞延獎金計劃）、分紅權(quán)、期權(quán)或股權(quán)等模式，長期激勵都與工作年限有關(guān)，也就是在公司工作時間越長，同等情況下享受長期激勵的機(jī)會和數(shù)額就越大。這部分收入的增加，也足以彌補固定薪酬的暫時不公平。

第四種就是客觀公正的薪酬制度建設(shè)。雖然起薪點不公平，只要公司的薪酬體系規(guī)范，每年的調(diào)薪方案合理——業(yè)績貢獻(xiàn)大、能力水平高且薪酬水平相對較低的員工，漲薪頻率和幅度都會更大。一般2年之后，內(nèi)部公平性問題自然會得到解決。

基本認(rèn)知之五：“長效激勵”就是“股權(quán)激勵”嗎？

市面上的很多機(jī)構(gòu)，都在向企業(yè)家兜售“一股就靈”的股權(quán)激勵方案。因此，許多企業(yè)只知道傳統(tǒng)的股權(quán)激勵，但不清楚長期激勵的多種變化模式。

無論是從管理理論還是管理實踐上看，傳統(tǒng)的股權(quán)激勵與企業(yè)所提倡的“以奮斗者為本”是相悖的。股權(quán)激勵搞不好的話，最容易在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生一批“食利者階層”，不用再拼命干活，靠吃分紅和拿股本增值就足夠。

進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代之后，勞動貢獻(xiàn)的比重會越來越超過資本的貢獻(xiàn)比重。長效激勵的模式也隨之發(fā)生了重大的改變。

以目前最普遍的合伙人激勵模式舉例，采取利潤分享計劃、TUP（遞延獎金計劃）、虛擬股權(quán)（不含決策權(quán)）、附加各種限制條件的股權(quán)（同股不同權(quán)）等構(gòu)成長期激勵的多種可選方式。

與傳統(tǒng)的股權(quán)激勵相比，新型長期激勵模式的最大特點在于其“動態(tài)化”。也就是說，激勵的數(shù)額和行權(quán)的資格與被激勵對象職位/業(yè)績/能力的變化高度相關(guān)，離開公司一般也會終止權(quán)益。這樣一來，既杜絕了一勞永逸，也體現(xiàn)了“理念共識、風(fēng)險共擔(dān)、價值共創(chuàng)、收益共享“的價值準(zhǔn)則。

歸納而言，中國企業(yè)薪酬激勵效果差是普遍現(xiàn)象，主要原因不是技術(shù)問題，而是我們對薪酬激勵的底層認(rèn)知問題?；菊J(rèn)知不改變的話，無論錢多錢少，分下去的激勵效果都不樂觀。