文/吳建國，

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就個人領(lǐng)導(dǎo)力而言，任正非和馬云算得上是出類拔萃的了。不僅如此，他們還肯花大力氣把個人領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化為組織領(lǐng)導(dǎo)力，由此涌現(xiàn)出余承東、張勇等一批領(lǐng)軍人物，并形成了基于核心團(tuán)隊的決策機(jī)制。

緊接著，他們還會用組織領(lǐng)導(dǎo)力來構(gòu)建組織的核心能力，尤其是在價值觀、人才、機(jī)制這三個方面。華為組織能力之強(qiáng)大，國內(nèi)遙遙領(lǐng)先。阿里在這方面做得也不錯。

以上陳述了一個事實(shí)：這二家企業(yè)都是由強(qiáng)大的個人領(lǐng)導(dǎo)力帶動形成組織領(lǐng)導(dǎo)力，再由組織領(lǐng)導(dǎo)力帶動形成系統(tǒng)性的組織能力。亞馬遜的貝索斯和臉譜的扎克伯格也是依照這套邏輯。

這些年咨詢下來，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)，度過創(chuàng)業(yè)期之后，都在這個能力鏈條上出現(xiàn)了問題。要么創(chuàng)始人自身的領(lǐng)導(dǎo)力不足，要么沒有把創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化為組織領(lǐng)導(dǎo)力，結(jié)果就是系統(tǒng)性的組織能力薄弱，繼續(xù)發(fā)展必然會出大問題——組織目標(biāo)與組織能力不匹配。

記得剛進(jìn)華為的時候，收入很低，也沒有任何加班費(fèi)，但大多數(shù)人還是喜歡玩命干。領(lǐng)導(dǎo)及其營造的氛圍讓我們發(fā)自內(nèi)心的感受到每次的“攻山頭”、“炸碉堡”都很有意義，之后的成就感也令人心情愉悅。即便經(jīng)常遭受挫折失敗，但領(lǐng)導(dǎo)和同事們的支持與信賴，讓我心中只有一個信念，那就是繼續(xù)勇往直前。

離開華為之后，經(jīng)常看到的卻是各種反面教材，僅舉兩個例子就足夠：第一種稱之為“簡單暴力”——只會動用物質(zhì)手段。干得好就加薪晉爵，干得不好就處罰辭退；第二種叫做“溫情脈脈”——基本依靠好言相勸。干好干壞都差不多，一味的遷就甚至縱容。

也許有人會問，物質(zhì)激勵不重要嗎？作為人類的基礎(chǔ)性需求，物質(zhì)激勵當(dāng)然重要。關(guān)鍵是如何有效激勵？華為是“一分耕耘一分收獲”——貢獻(xiàn)決定回報，也就是任總說的：不讓雷鋒吃虧。而很多企業(yè)會反過來，“一分收益一分耕耘”——金錢驅(qū)動貢獻(xiàn)，重賞之下才有勇夫。

我常拿當(dāng)年國軍和共軍對壘來舉例，拿錢砸出來的肯定干不過不要命的。關(guān)鍵是不斷打勝仗的軍隊，才能長期收獲豐厚的戰(zhàn)利品。領(lǐng)導(dǎo)力的高下，就在于能否持續(xù)激發(fā)出將士們的內(nèi)在驅(qū)動力，不斷的去爭取勝利。而分享收益、共同成長也是領(lǐng)導(dǎo)能力的體現(xiàn)。

很多企業(yè)不是沒有看到問題，也不是不愿意加大投入，只是領(lǐng)導(dǎo)力提升見效緩慢。

在我看來，原因主要有以下二點(diǎn)：第一點(diǎn)就是任正非和馬云反復(fù)說到的教育問題。中國的基礎(chǔ)教育基本上屬于專業(yè)教育，對創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)力的貢獻(xiàn)幾乎為零。導(dǎo)致大部分年輕人踏上工作崗位之后，專業(yè)能力和管理能力可以正常發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)力卻因先天不足，只能龜速前進(jìn)。

第二點(diǎn)就是培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的急功近利。我所熟悉的包括大牌商學(xué)院在內(nèi)的絕大多數(shù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，都在商業(yè)模式、市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、人力資源管理等硬功夫上發(fā)力，很少注重領(lǐng)導(dǎo)力這種軟功夫的錘煉。道理也很簡單，領(lǐng)導(dǎo)力提升是個潛移默化的過程，衡量標(biāo)準(zhǔn)也很難量化。因此，花大力氣在”共啟愿景、直面挑戰(zhàn)、使眾人行“等領(lǐng)導(dǎo)力課程上面，短期投資回報率很低，沒幾個人愿意去干。

更重要的是，領(lǐng)導(dǎo)力提升依靠若干次課堂培訓(xùn)根本解決不了問題，必須采取長期陪伴的發(fā)展模式，帶著大家在工作場景中真槍實(shí)彈的錘煉。遺憾的是，一般培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都不具備這樣的輔導(dǎo)能力。

問題猶在，但國內(nèi)外卓越領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)，已經(jīng)發(fā)展出來一些行之有效的方法，僅歸納最實(shí)用的“三大組合套路”供大家借鑒：

套路1：選對人、再培養(yǎng)。現(xiàn)有教育環(huán)境下培養(yǎng)出來的人才，大部分無法快速提升領(lǐng)導(dǎo)力。以華為為例，當(dāng)年本著“專而優(yōu)則仕”的傳統(tǒng)理念，希望把大批研發(fā)骨干發(fā)展為領(lǐng)導(dǎo)者，結(jié)果發(fā)現(xiàn)其中的三分之二并不合適，專家道路才是他們的最佳選擇。最簡單的判定方法就是：這個人會說話嗎？前三句話會不會就把對方給噎死。另外，他會通過搖旗吶喊來鼓舞士氣嗎？別動不動就拿獎懲制度這類硬手段來嚇唬人。

或許有人會問，如果創(chuàng)始人自身的領(lǐng)導(dǎo)力不足，又很難替換怎么辦呢？最常用的解決方案就是“狼狽計劃”，選擇跟自己優(yōu)勢互補(bǔ)的人來搭檔。比爾.蓋茨當(dāng)年就是找來同學(xué)帕爾默頂上，馬化騰也找到劉熾平來配合，李彥宏我還真沒看明白。

套路2：領(lǐng)導(dǎo)力是煉出來的。找對人之后，“煉”就是實(shí)戰(zhàn)磨煉的意思。做家長的都有這樣的體會：教會孩子數(shù)理化相對容易，與孩子溝通則非常困難。軟功夫就像是一件手藝活，需要長期的實(shí)踐，在反復(fù)打磨、不斷犯錯中悟出領(lǐng)導(dǎo)的真諦，練就領(lǐng)導(dǎo)的行為。

因此，提升個人和組織的領(lǐng)導(dǎo)力，除了閱讀名著和針對性培訓(xùn)之外，最重要的就是要在實(shí)踐中學(xué)習(xí)。這里，“自我驅(qū)動+教練陪伴”的行動學(xué)習(xí)方案已經(jīng)被證明是最有效的加速方案。任務(wù)制（挑選合適的本職工作任務(wù)）、項目制（擔(dān)任某個臨時項目領(lǐng)導(dǎo)）、代理制（分擔(dān)某項上級領(lǐng)導(dǎo)的工作任務(wù)）都是可選方式。自我驅(qū)動的含義就是個人是自愿成長而不是在組織逼迫下發(fā)展。此外，培養(yǎng)出好的內(nèi)部教練或者找到合適的外部教練也不是一件容易的事情。

套路3：將企業(yè)文化建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展融為一體。世界級企業(yè)文化大師，麻省理工學(xué)院的埃德加·沙因教授說過：企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力是一個硬幣的兩面。道理很簡單，百年企業(yè)靠文化，但文化建設(shè)始于領(lǐng)導(dǎo)者的身體力行。

因此，在國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐中，都會將企業(yè)的核心價值觀融入領(lǐng)導(dǎo)力模型中，并把認(rèn)同并踐行核心價值觀作為領(lǐng)導(dǎo)者選拔與培養(yǎng)的首要條件。華為領(lǐng)導(dǎo)力模型中的第一條就是“關(guān)注客戶”，指向“以客戶為中心”的核心價值觀。而“組織承諾”則是指向“以奮斗者為本”的核心價值觀。

在我所見的大部分企業(yè)中，要么把企業(yè)文化建設(shè)等同于開展各種文化活動，避實(shí)就虛；要么文化部門管文化，干部部門管領(lǐng)導(dǎo)力，看不出二者之間的緊密關(guān)系。

總結(jié)下來，企業(yè)度過創(chuàng)業(yè)期之后，發(fā)展組織能力是重中之重，但組織能力的建設(shè)，必須基于堅強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。