1、致命的熵增：活下去才是企業(yè)的最高綱領(lǐng)

過去十年，任正非講的最多的概念就是熵增定律，也就是熱力學(xué)第二定律。“熵”是指無序混亂的程度，熵增定律是指一個孤立系統(tǒng)的熵一定會隨時間而增大，從井然有序走向混亂無序，最終滅亡。

這是自然科學(xué)范疇的一條定律。但任正非說：“自然科學(xué)與社會科學(xué)有類似的規(guī)律，企業(yè)發(fā)展的自然法則也是熵由低到高，逐步走向混亂，并失去發(fā)展動力。因此，死亡是一個哲學(xué)命題，而活下去則是一個現(xiàn)實(shí)命題?！?任正非說，前些年自己把“活下去”作為華為的最低綱領(lǐng)，現(xiàn)在他終于明白了，“活下去”是企業(yè)的最高綱領(lǐng)。

任正非對抗熵增的思路同樣來源于自然科學(xué)，主要包括兩條。

一是內(nèi)生活力、抵消正熵。企業(yè)內(nèi)部一定在不斷增加正熵，我們可以做負(fù)熵運(yùn)動，對抗熵增。這條思考源自物理學(xué)家薛定諤，他曾說過這樣一句話，“生命以負(fù)熵而生”。比如，鍛煉運(yùn)動屬于在生理上降低身體的正熵，減少贅肉、加快代謝；管理學(xué)者陳春花每天堅(jiān)持寫作、羅振宇每天發(fā)60秒語音，都可以視為精神上的負(fù)熵運(yùn)動。但即便不斷做負(fù)熵運(yùn)動，只要個人生命體和組織生命體是一個封閉系統(tǒng)，就仍然無法抵抗正熵快速增加的趨勢。

二是開放系統(tǒng)，遠(yuǎn)離平衡。這一點(diǎn)思考源自化學(xué)家普利高津的耗散結(jié)構(gòu)理論，解決熵死定律，就不能做成封閉系統(tǒng)，必須靠外部的壓力或挑戰(zhàn)來激活組織。企業(yè)國際化、組織生態(tài)化、向外部標(biāo)桿學(xué)習(xí)，都屬于建立開放系統(tǒng)的關(guān)鍵行為。

但光有開放還不夠，還要遠(yuǎn)離平衡。企業(yè)發(fā)展到一定階段會出現(xiàn)一種自滿狀態(tài)，比如業(yè)務(wù)做到行業(yè)領(lǐng)先、后面看不到競爭對手時，就會產(chǎn)生惰怠甚至腐敗，這時就要想辦法打破平衡。

比如，他會不斷尋找更高的更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，告訴內(nèi)部團(tuán)隊(duì)我們做得還不夠好，IBM、亞馬遜、蘋果、三星哪里做得好，告訴團(tuán)隊(duì)山在那邊，差距仍然巨大，必須從一個平衡態(tài)走向新的平衡態(tài)。從這個意義上說，前陣子華為的麻煩未必不是一件好事，甚至可以說他是華為繼續(xù)成長的“倒逼師”。再比如，任正非在內(nèi)部講話里反復(fù)說，我們的價格絕對不能比愛立信低太多，因?yàn)椴荒茏屗赖?，它死掉我們也會因?yàn)椤拜p松”而失去斗志。

根據(jù)以上兩條對抗熵增的思路，任正非拿出的解決方案是人與組織的雙螺旋。

2、對抗個人正熵：驅(qū)動奮斗+退出機(jī)制

華為對抗個人負(fù)熵主要有兩大方案：一是持續(xù)驅(qū)動奮斗；二是建立退出機(jī)制。

既然人都會惰怠甚至腐敗，所以華為要驅(qū)動更多人去不斷奮斗，這里的奮斗不是指物質(zhì)上的艱苦奮斗，而是思想上的艱苦奮斗，也就是追求卓越。比如，華為的激勵全部建立在有挑戰(zhàn)性的增量考核基礎(chǔ)之上，無論是KPI還是OKR，總之都要有挑戰(zhàn)性，永遠(yuǎn)沒有最好，只有不斷的去追求更好。

但一個組織中總不可能每個人都是奮斗者。華為內(nèi)部也將員工分為三類：卓越奮斗者、一般奮斗者、惰怠者。惰怠者必須退出，因?yàn)樗麜罅慨a(chǎn)生正熵，對組織活力帶來致命危害。

驅(qū)動奮斗的三大舉措

關(guān)于驅(qū)動奮斗，華為主要有三大舉措。

舉措一是建立以奮斗者為本的價值評價與利益分配機(jī)制。

這里的價值評價不僅僅指業(yè)績，還包括價值觀和勝任力；利益分配體系也不僅僅包括物質(zhì)利益，還包括成就認(rèn)可和發(fā)展機(jī)會。華為從來不說“以人為本”，因?yàn)榻M織中既有“人杰”也有“人渣”，“以人為本”往往會淪為一句空話，弄清楚“以什么人為本”才是最重要的。華為就是要“以奮斗者為本”。

為了做到以奮斗者為本，華為不斷調(diào)整資本所得與勞動所得的關(guān)系，主要做了兩件事情。

一是解決股權(quán)激勵與以奮斗者為本的矛盾。

股權(quán)激勵和以奮斗者為本之間有天然的矛盾，必須走向合伙人制。也就是說，法律上的靜態(tài)股權(quán)一定要減少，盡可能用動態(tài)股權(quán)，可進(jìn)可退，否則后患無窮。華為近些年在不斷的減少靜態(tài)股權(quán)的授予和收益。

二是解決外部環(huán)境與以奮斗者為本的矛盾。

現(xiàn)在中國整體的大環(huán)境并不支持“奮斗者為本”。比如，華為價值觀的第一條是“以客戶為中心”，但是，中國社會有兩個特點(diǎn)是與“以客戶為中心”的價值觀相對抗的，一是以領(lǐng)導(dǎo)為中心，通過拍領(lǐng)導(dǎo)馬屁發(fā)展；二是以自我為中心，不愿意與他人合作。在華為，以客戶為中心和以奮斗者為本是干部選拔的基本要求，你在價值觀上走得越遠(yuǎn)，你就可以收獲到更多價值，價值觀（精神）最終轉(zhuǎn)化成了物質(zhì)。

舉措二是建立“崗位輪換+循環(huán)賦能”的人才動態(tài)發(fā)展機(jī)制。

輪崗是培養(yǎng)管理人才最有效的方案。輪崗和循環(huán)賦能是什么關(guān)系？兩個方面：一是在輪崗的時候，會讓你進(jìn)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)進(jìn)行戰(zhàn)前培訓(xùn)，圍繞新崗位的要求進(jìn)行強(qiáng)化訓(xùn)練，不會讓“一上戰(zhàn)場就死”；二是閉環(huán)式成長，不能讓輪崗的人卻到新崗位上去打醬油，當(dāng)參謀、助理不行，去了就是要真的打仗。我當(dāng)年做人力資源工作的時候，任正非覺得沒有做到以客戶為中心，就把我“發(fā)配”到內(nèi)蒙當(dāng)最基層的客戶經(jīng)理，銷售指標(biāo)由我來背。經(jīng)過這五個月的錘煉，我才真正知道了什么叫客戶，什么叫為客戶創(chuàng)造價值。

舉措三是打造開放的人才生態(tài)鏈。

以奮斗者為本，人才結(jié)構(gòu)必須是開放的。企業(yè)的人才可以大致分為三類：一是簽訂合同的員工；二是外部合作伙伴，個人合作、團(tuán)隊(duì)合作和企業(yè)合作都可以。比如華為的5G之所以發(fā)展得好，其中一個重要原因就是跟土耳其一位非常厲害的教授長期合作；三是構(gòu)建人脈網(wǎng)絡(luò)，任正非曾說用一杯咖啡吸收全宇宙的能量，他希望華為人都出去與最有價值的人“定向”交朋友，汲取他們的能量。

這三種方法對華為持續(xù)驅(qū)動奮斗至關(guān)重要。

建立個人退出機(jī)制

從個人身體角度來說，新陳代謝越快說明生命力越旺盛。對組織來說，要想長期存活也必須不斷迭代，讓“不適合”的人才有序退出。

具體來說，除了辭退之外，還有四種典型的退出機(jī)制：一是輔業(yè)分流，把不適合繼續(xù)干主業(yè)的人轉(zhuǎn)到輔業(yè)上去，企業(yè)沒有輔業(yè)可以制造出輔業(yè)；二是角色變化，從執(zhí)行層退出到非執(zhí)行層，典型是進(jìn)入董事會或顧問委員會；三是提前退休；四是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功的團(tuán)隊(duì)可以成為生態(tài)鏈的合作伙伴。

3、對抗組織正熵：累積勢能+開放結(jié)構(gòu)

積累勢能的三大舉措 

舉措一是將財務(wù)資本轉(zhuǎn)化為人力資本。

比如，1998年籌建華為大學(xué)一期，當(dāng)時華為的銷售收入只有50-60億，就敢拿出10多億來建立企業(yè)大學(xué)。再如，作為一名外企的銷售干將，孫亞芳剛到華為的時候，任正非先讓她花了大半年時間，把華為銷售體系的人才輪訓(xùn)一遍之后，再到前線去打單賺錢。這些都是不計(jì)眼前財務(wù)收益、投資人力資本的舉措。

舉措二是將財務(wù)資本轉(zhuǎn)化為技術(shù)資本。

華為過去一年的研發(fā)投入相當(dāng)于聯(lián)想十年的研發(fā)投入，目前華為在手機(jī)上研發(fā)投入是小米的十幾倍，這種差異就是勢能的來源。隨著時間的推移，這個勢能的價值會越來越大。目前，華為的研發(fā)投入是全球高科技企業(yè)的第五位，華為的人效（人均產(chǎn)出）是全球高科技企業(yè)的第七位。這二個數(shù)據(jù)都是非常驚人的。

近幾年，華為的利潤率一直保持在7%左右，研發(fā)投入差不多1000億，如果華為把研發(fā)投入降下來，收益率馬上超過10%，短期看似很好，但任正非堅(jiān)決不干，這是一種強(qiáng)轉(zhuǎn)化。很多企業(yè)看起來短期盈利很好，但沒幾年就死掉了，因?yàn)橘~上趴著的錢不能成為企業(yè)發(fā)展的長期動力。

舉措三是將財務(wù)資本轉(zhuǎn)化為流程資本。

從1998年到2008年，華為與IBM合作了十年，直接咨詢費(fèi)用投入就超過20個億。這些錢主要轉(zhuǎn)化成了流程資本，華為構(gòu)建了一套強(qiáng)大的系統(tǒng)能力。通過系列的咨詢項(xiàng)目，華為不僅把市場體系、研發(fā)體系和供應(yīng)鏈體系等業(yè)務(wù)體系建立起來，同時還把財務(wù)體系、人力資源體系以及作為支撐的企業(yè)信息化體系建立了起來。

再如，2000年時我們統(tǒng)計(jì)過，華為一年的IT投入是深圳市所有其他企業(yè)IT投入的總和，也就是華為的IT投入占深圳企業(yè)的50%，但當(dāng)時華為的工業(yè)產(chǎn)出對深圳的貢獻(xiàn)不到20%。

開放結(jié)構(gòu)的兩大舉措

開放結(jié)構(gòu)其實(shí)是華為的弱項(xiàng)。華為不是上市公司，本來就有一定的封閉性，加上任正非一向低調(diào)，更加劇了這一點(diǎn)。但華為新確定的愿景是“構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”，既然如此，華為就全力做出改變，不斷開放，打造共贏生態(tài)鏈。

第一個關(guān)鍵舉措是走向平臺型組織。

從商業(yè)模式的角度來看，華為已經(jīng)從基于產(chǎn)品的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱嘶诮鉀Q方案的商業(yè)模式，目前正在轉(zhuǎn)變?yōu)榱嘶陂_放平臺的商業(yè)模式。

早期，華為的商業(yè)模式一直基于產(chǎn)品，從交換機(jī)到光網(wǎng)絡(luò)再到智能網(wǎng)等，它的擴(kuò)張是產(chǎn)品線的擴(kuò)張，也就是為同樣的客戶群提供更豐富的產(chǎn)品。

第二次轉(zhuǎn)變是基于解決方案的商業(yè)模式，IBM的定義就是用自己10%~30%的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足客戶100%的需求，是不是你自己做的不重要，是客戶需要的才是關(guān)鍵。

目前正在打造基于開放平臺的商業(yè)模式。華為現(xiàn)在的內(nèi)平臺應(yīng)該是國內(nèi)一流的，實(shí)現(xiàn)了跨部門的全項(xiàng)目式運(yùn)作，但生態(tài)化平臺的建設(shè)依然任重道遠(yuǎn)。

第二個舉措是全方位的合作共贏。

華為在這方面的做法非常值得借鑒。

首先，華為利用合作提升自己的全球化專業(yè)能力。

比如，華為的戰(zhàn)略能力和組織能力為什么強(qiáng)？因?yàn)槿A為借助了全世界最好的人來幫助它，當(dāng)年尋求人力資源管理合作時，全球前五大人力資源咨詢公司，華為就請了其中的三家。

再如，華為的工程中心在日本，因?yàn)槿毡镜馁|(zhì)量管理非常極致；射頻技術(shù)方面，華為在瑞典建立了研究所；算法研究所在俄羅斯，那里有很多數(shù)學(xué)家；石墨烯研究所在英國；AI相關(guān)情報機(jī)構(gòu)在硅谷……總而言之，華為就是在利用全球的資源提升自己的專業(yè)能力。

拿任正非自己來說，他大部分時間在國外，主要是跟全球最頂尖的人才互動，包括宏觀政策、企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展、組織變革等等。

其次，華為利用合作提升自己的全球化業(yè)務(wù)能力。比如，華為第一個大陸之外的業(yè)務(wù)是在香港，跟李嘉誠的和記電信合作，華為在歐洲市場也曾與“對手”西門子合作等等。

再次，華為利用合作提升自己的全球化資本能力。比如華為與國內(nèi)外數(shù)家金融機(jī)構(gòu)合作，致力打造覆蓋全球的融資系統(tǒng)。

最后，借用文首華為自己總結(jié)的那張圖再來概括下華為的活力引擎模型。