文/吳建國，

深圳市基業(yè)長青咨詢服務(wù)有限公司

在《馬奇論管理》中，馬奇先生有一個非常重要的觀點：管理學(xué)者應(yīng)該只提問題不給答案。他認(rèn)為，基于各自環(huán)境（約束條件）的差異，管理根本就沒有確切的答案，一切盡在每位實踐者的深度思考之中。

為了向這位去年剛剛?cè)ナ赖拇髱熤戮?，我就現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣，拋出幾個自己反復(fù)思考的大問題，請企業(yè)家深度思考，看看是否會在過程中有所收獲。企業(yè)家既可以自己思考，也可以讓管理團(tuán)隊的成員參與思考，從而為凝聚高層共識奠定基礎(chǔ)。

問題1：管理是“反人性”的還是“順人性”的呢？

思考提示： 中國的很多管理人士，給出的答案是反人性或者逆人性的，包括學(xué)者肖知興、實踐者彭蕾等等。道理看似簡單：因為很多人身上都帶有貪婪/惰怠/自滿/自大等個性，這些會阻礙企業(yè)長期目標(biāo)的實現(xiàn)。你認(rèn)同上述觀點嗎？無論認(rèn)同與否，請給出你的回答以及背后的依據(jù)。再進(jìn)一步，什么叫做人性呢？有基本的定義嗎？如果有的話，你能說出來嗎？如果沒有，給出順人性或者逆人性的解答是否有些牽強(qiáng)呢？

問題2：如何解決企業(yè)需求和員工需求的矛盾問題？

思考提示：業(yè)內(nèi)普遍的認(rèn)知是：像滿足客戶需求那樣，深刻理解并滿足員工的合理需求，是激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力的關(guān)鍵。亞伯拉罕.馬斯洛把人的需求分為五級，企業(yè)界常簡化為“物質(zhì)需求（生理）和精神需求（心理）；短期需求（眼前）和長期需求（發(fā)展）；保健需要（維持）和激勵需要（創(chuàng)造）等等。看似理所當(dāng)然的東西，卻未必經(jīng)得起推敲。如果員工的一些重大關(guān)切（需要）與企業(yè)發(fā)展需要相悖的話，你該如何解決呢？比如，員工不想長期加班，希望有更多的時間陪伴家人和朋友，也就是當(dāng)下熱議的“996”工作制。再比如，員工非常在意自我價值被認(rèn)可，但企業(yè)卻更加注重個人融入組織后通過協(xié)作所產(chǎn)生的整體業(yè)績，二者經(jīng)常會產(chǎn)生矛盾。解決這類問題的簡單方式，就是確定一個集體與個人的優(yōu)先級（排序）。例如，中國大部分公司都是強(qiáng)調(diào)公司高于團(tuán)隊，團(tuán)隊高于個人。也有少數(shù)公司，將個人置于優(yōu)先位置，出現(xiàn)矛盾的時候再采取妥協(xié)的方式處理。你認(rèn)同以上解決方案嗎？如果認(rèn)同的話，請給出你自己的理由；如果不認(rèn)同的話，請給出你認(rèn)為更好的解決方案。

這是我22年前就開始不斷思考的大問題。

問題3：如何讓企業(yè)文化真正成為企業(yè)發(fā)展之魂？

思考提示：韋爾奇說：百年企業(yè)靠文化。任正非也說：唯文化生生不息。但統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，90%以上企業(yè)的文化都是空話。文化建設(shè)說到容易做到很難。當(dāng)然，也有極少公司做得很好，他們究竟是如何做到的呢？普遍認(rèn)為，華為做到了企業(yè)文化（軟件）與企業(yè)機(jī)制（硬件）的深度融合，我把它稱之為“魂與體”、“靈與肉”的結(jié)合，你是如何理解的呢？還有，社會文化與企業(yè)文化二者究竟是個什么樣的關(guān)系？與西方企業(yè)相比，中國企業(yè)文化落地的差異化舉措是什么呢？

最后，如何評估/衡量企業(yè)文化建設(shè)的有效性呢？

問題4：如何讓組織長期保持活力？

思考提示： 激發(fā)個體的活力，就一定會增強(qiáng)組織的活力嗎？如果是的話，為什么？如果不是，又是為什么呢？任正非說：戰(zhàn)略只能大致正確，但組織必須長期保持活力。這句話究竟是什么意思呢？隨著組織年齡的增長，組織活力遞減是自然規(guī)律，為什么會有少數(shù)企業(yè)可以長期保持旺盛活力，成長為百年老店呢？

最后，如何來評價/衡量你所在組織的活力指數(shù)？從而對改善/惡化情況進(jìn)行動態(tài)監(jiān)測。

問題5：如何讓組織快速學(xué)習(xí)成長？

思考提示：常言道：十年樹木，百年樹人。巨變時代，人才成長的速度往往低于企業(yè)發(fā)展的要求。因此，加速人才成長至關(guān)重要。但研究表明，傳統(tǒng)式“培訓(xùn)+自學(xué)”對人才成長的貢獻(xiàn)度只有10%。你認(rèn)為對人才成長貢獻(xiàn)度最高的培養(yǎng)方式是什么呢？很多管理者的慣性思維是“教會徒弟、餓死師傅”，因此普遍把精力放在業(yè)務(wù)上，不愿意培養(yǎng)人才。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你如何有效解決這個問題呢？上面的問題剛解決，學(xué)生不愛學(xué)習(xí)的問題又冒出來了。企業(yè)愿意投資學(xué)習(xí)但員工未必愿意好好去學(xué)。數(shù)據(jù)表明，中國企業(yè)人才培養(yǎng)的投資回報率只有美國企業(yè)的五分之一，這個問題又該如何解決呢？很多企業(yè)采用的“學(xué)習(xí)積分獎勵制”，你認(rèn)為靠譜嗎？

最后，如何有效衡量人才培養(yǎng)的效果呢？從而知道自己是不是在做無用功。

問題6：如何擺脫對個人的高度依賴？

思考提示：很多企業(yè)家都明白一個道理，企業(yè)要做到基業(yè)長青，必須要擺脫對某些個人的依賴，包括企業(yè)家本人。但遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)還是淪為了“企業(yè)家生命周期型”企業(yè)，被企業(yè)家的天花板所限。究竟該怎么辦呢？進(jìn)一步思考，能人永遠(yuǎn)是企業(yè)不可或缺的，華為有余承東，騰訊有張小龍。但不被能人所“綁架”，擺脫對能人的依賴也是必須的，二者的平衡點究竟在哪里呢？這個問題歐美企業(yè)解決的比較好。亞馬遜、微軟、谷歌等都是人才輩出，能人離職的影響不是很大。中國與歐美環(huán)境差異明顯，你有沒有思考過基于中國環(huán)境的解決方案呢？

最后，任正非今年已經(jīng)75歲，你認(rèn)為華為能夠擺脫對他老人家的依賴嗎？請給出“YES”或“NO”的答案，并解釋理由。

附言：建議所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對以上大問題進(jìn)行思考，并歡迎大家積極留言，相互交流、共同探討。