換句話說(shuō)，HRBP的最終目標(biāo)只有一個(gè)——綜合運(yùn)用HR各專(zhuān)業(yè)模塊的知識(shí)，解決業(yè)務(wù)發(fā)展中和“組織與人”相關(guān)的問(wèn)題，保障業(yè)務(wù)成功。

三、什么樣的人適合做HRBP——HRBP的選拔

見(jiàn)過(guò)很多版本的HRBP能力模型（說(shuō)明：HRBP的能力模型，可以參考作者的另外一篇微信文章：《HR三支柱模型的中國(guó)實(shí)踐（上）》）。但是，大部分HRBP的能力模型看起來(lái)面面俱到，實(shí)則沒(méi)有抓住重點(diǎn)。

按照深圳基業(yè)長(zhǎng)青咨詢公司的咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)：在選拔人才時(shí)，能力模型要聚焦，底層素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)能力各關(guān)注3-5項(xiàng)就足夠；在人才培養(yǎng)時(shí)，能力模型可以更全面，但依然只需要注重關(guān)鍵能力的快速提升。

從華為等優(yōu)秀企業(yè)的長(zhǎng)期實(shí)踐看，HRBP最好來(lái)自于業(yè)務(wù)部門(mén)，而不是人力資源專(zhuān)業(yè)人士。因?yàn)橹灰讓铀刭|(zhì)滿足要求，有豐富業(yè)務(wù)背景的員工學(xué)習(xí)掌握HR的知識(shí)相對(duì)容易。反之，一個(gè)HR背景的人去學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)則比較困難，特別是像研發(fā)等專(zhuān)業(yè)技術(shù)性非常強(qiáng)的業(yè)務(wù)知識(shí)。

重中之重，HRBP最需要具備的就是“業(yè)務(wù)理解力”。但是，究竟什么叫“業(yè)務(wù)理解力”，如何做才能夠具備“業(yè)務(wù)理解力”？這是問(wèn)題的關(guān)鍵！

首先，理解業(yè)務(wù)必需要理解公司的商業(yè)模式。

行業(yè)中，闡述商業(yè)模式的文章很多，商業(yè)模式的概念也很多。個(gè)人比較喜歡下面這個(gè)定義：

?【商業(yè)模式是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制】：企業(yè)以盈利為目的，它的運(yùn)營(yíng)機(jī)制能夠解釋這個(gè)企業(yè)怎樣持續(xù)不斷地獲取利潤(rùn)。既然商業(yè)組織之間為爭(zhēng)取顧客和獲得資源而展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，那么一個(gè)好的運(yùn)營(yíng)機(jī)制必然突出確保其成功的獨(dú)特能力和手段——吸引客戶、雇員和投資者，在保證盈利的前提下向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)。我們將這種運(yùn)營(yíng)機(jī)制稱(chēng)之為“運(yùn)營(yíng)性商業(yè)模式”。

?【對(duì)運(yùn)營(yíng)機(jī)制的擴(kuò)展和利用】：在運(yùn)營(yíng)性商業(yè)模式的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，揭示一個(gè)企業(yè)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中如何改變自身，以達(dá)到持續(xù)盈利的目的，我們稱(chēng)其稱(chēng)之為“策略性商業(yè)模式”。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，“策略性商業(yè)模式”創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)、能力、關(guān)系和知識(shí)，而“運(yùn)營(yíng)性商業(yè)模式”則對(duì)其加以擴(kuò)展和利用。說(shuō)的更簡(jiǎn)單直白一些，商業(yè)模式就是這個(gè)企業(yè)是如何賺錢(qián)的，以及這個(gè)企業(yè)如何打造自己的核心能力，持續(xù)不斷的賺錢(qián)的。

理解企業(yè)的商業(yè)模式，就是需要理解公司的核心業(yè)務(wù)流程，理解公司的核心產(chǎn)品與服務(wù)，認(rèn)識(shí)公司的客戶和主要供應(yīng)商等生態(tài)系統(tǒng)。理解公司在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，哪些部門(mén)、哪些崗位、哪些人群是關(guān)鍵，哪些人員是組織不能失去的核心人才？等等。

其次，要理解公司的優(yōu)勢(shì)與不足、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展策略。

這就需要理解公司在產(chǎn)業(yè)鏈中的核心競(jìng)爭(zhēng)力，公司的優(yōu)勢(shì)是什么、不足之處在哪里。公司未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展方向是什么，主要業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)從哪里來(lái)？等等。為了支撐公司未來(lái)戰(zhàn)略的實(shí)施，公司需要強(qiáng)化、打造哪些核心能力，需要一支什么樣的人才隊(duì)伍去支撐。

四、如何成為一名優(yōu)秀的HRBP——HRBP的培養(yǎng)

理解了前文所述HRBP能力模型、不同知識(shí)背景HRBP需要側(cè)重培養(yǎng)提升的內(nèi)容，也就理解了HRBP的培養(yǎng)目標(biāo)和方向。此外，在前文闡述HRBP能力模型時(shí)，之所以傾向于將能力模型中的底層素質(zhì)與專(zhuān)業(yè)能力加以區(qū)分，是認(rèn)為底層素質(zhì)難以改變、難以培養(yǎng)，在人才選拔過(guò)程中要特別注意把關(guān)。在HRBP的培養(yǎng)過(guò)程中，重點(diǎn)需要培養(yǎng)提升的是專(zhuān)業(yè)能力。

按照華為的三支柱管理實(shí)踐，新上崗的HRBP有以下四大困惑，如下圖所示：

按照HRBP的職責(zé)定位，可能會(huì)認(rèn)為HRBP需要重點(diǎn)培養(yǎng)：對(duì)公司業(yè)務(wù)的理解能力、對(duì)HR的專(zhuān)業(yè)理解能力等。這種理解雖然沒(méi)有錯(cuò)，但卻是片面的。個(gè)人認(rèn)為，HRBP最需要提升的能力是以下三大類(lèi)：

?戰(zhàn)略解碼與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、各部門(mén)/團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解與設(shè)定的能力

?業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR解決方案設(shè)計(jì)及推行實(shí)施能力

?HRBP對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的影響力

限于文章篇幅，本文重點(diǎn)探討“業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR解決方案設(shè)計(jì)”。雖然解決方案提的很多，但很多人并沒(méi)有真正理解什么叫“解決方案”。

首先，解決方案不是HR導(dǎo)向的，而是業(yè)務(wù)導(dǎo)向的，是跳出HR系統(tǒng)之外的。換句話來(lái)說(shuō)，解決方案不是解決HR問(wèn)題的，而是解決公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)問(wèn)題的。其次，解決方案不是將幾個(gè)HR模塊簡(jiǎn)單的組合在一起，而是需要系統(tǒng)的進(jìn)行整合，確保業(yè)務(wù)問(wèn)題的最終解決。

業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR解決方案設(shè)計(jì)有很多，這里舉一個(gè)例子作為示例。例如：某個(gè)公司遇到以下問(wèn)題——公司關(guān)鍵崗位長(zhǎng)期空缺，找不到合適的人選，已經(jīng)影響公司的運(yùn)營(yíng)/新業(yè)務(wù)開(kāi)拓或者轉(zhuǎn)型發(fā)展。

如果一個(gè)HRBP遇到這樣的問(wèn)題，想到的解決方案就是趕緊招聘、找人，這肯定不是一個(gè)合格的HRBP，這還是一個(gè)招聘專(zhuān)員的思維。要想真正解決這問(wèn)題，按照深圳基業(yè)長(zhǎng)青咨詢公司的咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，至少需要從以下六個(gè)大的方面進(jìn)行分析：

◆ 首先分析判斷這個(gè)崗位究竟是不是一個(gè)關(guān)鍵崗位，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)可能夸大其詞。判斷關(guān)鍵崗位的要點(diǎn)很多，絕對(duì)不僅僅只是職級(jí)高的崗位就是關(guān)鍵崗位。探討什么樣的崗位是關(guān)鍵崗位，就足足夠?qū)懸黄瑯悠奈恼隆?

◆ 進(jìn)一步分析定位這個(gè)崗位的關(guān)鍵職責(zé)，對(duì)任職者有哪些關(guān)鍵能力要求。這一步就是我們熟知的工作分析和崗位勝任力建模工作。

◆ 分析目標(biāo)人選可能從哪些渠道能夠獲取到，用什么方式能夠獲取到？是外部招聘、獵聘，還是內(nèi)部調(diào)整？或者采取內(nèi)部“活水計(jì)劃”的方式解決？（注：“活水計(jì)劃”近期將撰寫(xiě)另外一篇文章加以說(shuō)明）。

◆ 對(duì)目標(biāo)候選人進(jìn)行面試評(píng)估或者內(nèi)部選拔，并做出任用安排建議。同時(shí)，我們不但需要考慮目標(biāo)候選人與目標(biāo)崗位之間的匹配關(guān)系，還需要考慮到目標(biāo)候選人與其他密切關(guān)聯(lián)崗位之間的配合度（例如：上下級(jí)、流程上下游部門(mén)之間等）。優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)突出，候選人可能無(wú)法與目標(biāo)崗位完全匹配，這就需要從團(tuán)隊(duì)匹配的角度進(jìn)行彌補(bǔ)。我們可能無(wú)法找到完美的個(gè)人，但我們可以建立完美的團(tuán)隊(duì)！

◆ 激勵(lì)方案設(shè)計(jì)，包括目標(biāo)人才的基本薪酬、業(yè)績(jī)薪酬、長(zhǎng)效激勵(lì)、福利待遇等。

◆ 目標(biāo)候選人錄用上崗后，需要采取跟蹤輔導(dǎo)措施，幫助目標(biāo)人選快速融入團(tuán)隊(duì)，避免因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)配合、組織氛圍等因素的影響，導(dǎo)致目標(biāo)候選人離職。

HRBP在面臨這樣的問(wèn)題時(shí)，需要完整的分析解決方案的核心業(yè)務(wù)邏輯，才能夠知道如何選擇、運(yùn)用哪些HR專(zhuān)業(yè)模塊，構(gòu)建針對(duì)性的解決方案。至于這種能力的培養(yǎng)，傳統(tǒng)的知識(shí)培訓(xùn)已經(jīng)無(wú)法達(dá)到目標(biāo)。以華為HRBP總體賦能框架為例，都是采取7-2-1的模式進(jìn)行培養(yǎng)：

◆【應(yīng)知應(yīng)會(huì)學(xué)習(xí)】：例如，公司產(chǎn)品知識(shí)，與主業(yè)務(wù)流程相關(guān)的知識(shí)，公司人力資源相關(guān)政策、理念、流程及相關(guān)HR業(yè)務(wù)模塊的知識(shí)等，采取員工“自學(xué)+考試”的方式。

◆【集中研討】：例如業(yè)務(wù)能力、HR專(zhuān)業(yè)能力等，采用公司真實(shí)案例，以研討的方式進(jìn)行學(xué)習(xí)。同時(shí)，需要根據(jù)HRBP所支撐業(yè)務(wù)領(lǐng)域群體差異（研發(fā)、銷(xiāo)售、財(cái)經(jīng)等），定制開(kāi)發(fā)針對(duì)性的案例，也就是采取華為所謂的“場(chǎng)景化”教學(xué)模式。

◆【實(shí)戰(zhàn)提升】：這是最難做好的，但也恰恰是最重要的。對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，這個(gè)方面的培訓(xùn)目標(biāo)是——學(xué)員培訓(xùn)完成后就能夠“上戰(zhàn)場(chǎng)”，有能力去解決實(shí)際問(wèn)題。

五、結(jié)束語(yǔ)

相當(dāng)比例的中國(guó)企業(yè)在管理上缺乏自主判斷能力，容易聚焦于管理工具的方法論層面，往往忽視管理工具應(yīng)用的企業(yè)環(huán)境，例如：

● 公司企業(yè)文化/價(jià)值觀是否支持三支柱模型的建設(shè)？

● 公司的流程、組織是否支持三支柱模型運(yùn)轉(zhuǎn)？

● 管理者的人才管理能力是否支撐三支柱落地？

近10年來(lái)，HR三支柱模型在中國(guó)企業(yè)HR領(lǐng)域比較熱門(mén)。但是，如果忽略這些重要的外部因素，HRBP就只是在發(fā)揮業(yè)務(wù)部門(mén)HR專(zhuān)員的作用，陷入尷尬境地。