趨勢(shì)之一：“激活個(gè)體”與“組織合力”的共同發(fā)展。
當(dāng)下流行的管理信條是激活個(gè)體，以及個(gè)體激活之后的分布式?jīng)Q策。但是，激活個(gè)體只是基礎(chǔ)，形成組織合力才是關(guān)鍵。因此，在通過(guò)“激發(fā)內(nèi)驅(qū)力、活水計(jì)劃、退出機(jī)制”等舉措激活個(gè)體的同時(shí)，還需要通過(guò)“責(zé)任協(xié)同、目標(biāo)協(xié)同、分享機(jī)制”來(lái)增強(qiáng)組織合力&組織活力。
因?yàn)橐坏┤吮患せ畹礁叩哪芰考?jí)，其創(chuàng)造力和破壞力都會(huì)被放大。以充分授權(quán)“讓一線聽得到炮火的人來(lái)決策”為例，如果沒(méi)有配套的協(xié)作規(guī)則和風(fēng)控機(jī)制，則一名“少將班長(zhǎng)”的重大失誤就可能讓你全軍覆沒(méi)。
趨勢(shì)之二：股權(quán)激勵(lì)機(jī)制將逐漸被合伙人機(jī)制所取代。
人的價(jià)值將不斷超越貨幣資本的價(jià)值，這是百年歷史給出的確定性結(jié)論。合伙人機(jī)制的本質(zhì)是能力合伙：一群志同道合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的人共同打拼事業(yè)，并基于價(jià)值貢獻(xiàn)分享收益。華為、阿里、小米等采取了不同形式的合伙人制。
其優(yōu)勢(shì)在于：
? 出資占比不再是決定性的，基于人的價(jià)值確定決策權(quán)和收益權(quán)才是關(guān)鍵。
? 合伙人決策機(jī)制的調(diào)整比股權(quán)變更靈活，在巨變時(shí)代具有更強(qiáng)的適應(yīng)力。
? 基于“能合”的機(jī)制容易實(shí)現(xiàn)核心人才“能進(jìn)能出、能上能下”的動(dòng)態(tài)管理。
趨勢(shì)之三：“平臺(tái)型組織+項(xiàng)目式運(yùn)作”將是未來(lái)組織的普遍模式。
目前絕大多數(shù)企業(yè)仍屬于管道型組織，平臺(tái)型組織包括亞馬遜、優(yōu)步、阿里、華為等等。主要特征是價(jià)值鏈多方參與，平臺(tái)通過(guò)1）拉動(dòng)多方需求；2）促成多方互動(dòng)；3）匹配多方交易來(lái)創(chuàng)造優(yōu)于管道型組織的商業(yè)價(jià)值。未來(lái)，供方和需方的簡(jiǎn)單劃分喪失意義，基于自身在不同生態(tài)鏈的定位，擔(dān)當(dāng)不同的角色和多角色的動(dòng)態(tài)翻轉(zhuǎn)才是關(guān)鍵。
但必須強(qiáng)調(diào)：“小前端+大平臺(tái)”的組織架構(gòu)固然重要，但更重要的是形成“網(wǎng)絡(luò)化+項(xiàng)目制”的跨職能運(yùn)作模式，這將是成敗的關(guān)鍵。
趨勢(shì)之四：人才從“為我所有”變成“為我所用”。
共享時(shí)代，人才的使用權(quán)比所有權(quán)重要，需要用“員工/合作伙伴/人脈網(wǎng)絡(luò)”三個(gè)層次來(lái)定義人才。任正非“一杯咖啡吸收宇宙的能量”，就是指通過(guò)定向交朋友將人脈網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展到整個(gè)世界。
合作伙伴的范圍也不僅限于業(yè)務(wù)鏈，像AI系統(tǒng)、人才管理等重大基礎(chǔ)性工作，都需要伙伴的長(zhǎng)期支持。此外，社會(huì)上很多沒(méi)有充分施展才華的“閑散”牛人，可能藏匿于政府機(jī)構(gòu)、學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)、其他企業(yè)或者退休養(yǎng)老，凡此種種都可為我所用。
趨勢(shì)之五：人才管理的重心朝向“二極化”發(fā)展。
傳統(tǒng)的人才管理強(qiáng)調(diào)識(shí)別、培養(yǎng)、激勵(lì)10%-30%的優(yōu)秀人才。而現(xiàn)在更應(yīng)該關(guān)注“超優(yōu)”的極端人才，也就是優(yōu)秀中的優(yōu)秀者——卓越人才，比例不超過(guò)3%。他們才是變化時(shí)代引領(lǐng)模式創(chuàng)新、業(yè)務(wù)/產(chǎn)品/技術(shù)突破、管理變革的關(guān)鍵力量，如華為當(dāng)年的鄭寶用，騰訊的張小龍等。
另外一類極端就是“高潛”人才。這類“金種子”在變化時(shí)代具有更強(qiáng)大的學(xué)習(xí)力、創(chuàng)造力、應(yīng)變力和自我驅(qū)動(dòng)力，從中可以源源不斷地篩選出決勝未來(lái)的“超優(yōu)”人才。
趨勢(shì)之六：企業(yè)文化&領(lǐng)導(dǎo)力的融合式發(fā)展。
企業(yè)家大都認(rèn)同企業(yè)文化建設(shè)的長(zhǎng)期重要性。同時(shí)也認(rèn)為，核心管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力提升同樣重要。但是，只有把文化建設(shè)作為管理者的首要任務(wù)，同時(shí)在領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)中融入企業(yè)文化的行為要素，再將價(jià)值觀的評(píng)價(jià)作為干部選拔的核心標(biāo)準(zhǔn)與一票否決項(xiàng)，老板文化才能逐步演變成為組織文化，企業(yè)的使命/愿景/核心價(jià)值觀才能代代傳遞并在環(huán)境挑戰(zhàn)中不斷深化與進(jìn)化。
這方面，中國(guó)企業(yè)還有很長(zhǎng)的路要走。
趨勢(shì)之七：“人才智慧”&“機(jī)器智能”的協(xié)同發(fā)展。
機(jī)器替代普通人工的趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)。工作完成模式大致分為四種：
● 全自動(dòng)機(jī)器化服務(wù)。如大數(shù)據(jù)及算法支撐的全機(jī)器服務(wù)；
● 人機(jī)交互服務(wù)。如利用AI平臺(tái)生成基本數(shù)據(jù)庫(kù)，再在人工指導(dǎo)下應(yīng)用；
● 在線互動(dòng)服務(wù)。指各種非現(xiàn)場(chǎng)的人工服務(wù)；
● 關(guān)鍵任務(wù)的現(xiàn)場(chǎng)決策與執(zhí)行。
這種協(xié)同工作模式，國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)的普遍水平還很低，借力發(fā)展是最佳手段。由此引出的難題：所有企業(yè)都將面對(duì)高端人才的長(zhǎng)期短缺和低端人才不斷冗余的人才結(jié)構(gòu)性失衡。
趨勢(shì)之八：基于價(jià)值觀的目標(biāo)管理將成為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的關(guān)鍵
從1998年華為率先引入KPI開始，基于KPI的目標(biāo)管理在中國(guó)已經(jīng)發(fā)展了20年。進(jìn)入VUCA（易變、不確定、錯(cuò)綜復(fù)雜、模糊）時(shí)代，過(guò)于單向、明確并剛性連接報(bào)酬的KPI將逐漸被OKR所升級(jí)取代。繼續(xù)向前，少數(shù)國(guó)際企業(yè)已經(jīng)超越OKR，主要評(píng)估核心價(jià)值觀的關(guān)鍵行為表現(xiàn)。因?yàn)閮r(jià)值觀管理才是解決目標(biāo)管理中“目標(biāo)何為正確？”的根本性手段，其他都將逐漸成為輔助。
這樣可以大幅降低制度成本，并在變化時(shí)代長(zhǎng)期保持方向與目標(biāo)的大致正確。
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