一、產(chǎn)品經(jīng)理的定位

自從1927年美國P＆G（寶潔）公司出現(xiàn)第一名產(chǎn)品經(jīng)理（Product

Manager）以來，產(chǎn)品管理（Product Management）制度逐漸在越來越多的行業(yè)得到應(yīng)用和推廣。需要說明的是，某些公司將負責售前支持的工程師也稱之為產(chǎn)品經(jīng)理，類似的概念華為也用過。這種定位的產(chǎn)品經(jīng)理，與本文闡述的產(chǎn)品經(jīng)理是不同的概念。

產(chǎn)品經(jīng)理是負責“產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品策劃/產(chǎn)品定義、產(chǎn)品推廣、產(chǎn)品運營管理”的人員。換句話說，產(chǎn)品經(jīng)理是產(chǎn)品整個生命周期的管理人員，對產(chǎn)品的商業(yè)成功負責。某些人容易將產(chǎn)品經(jīng)理與產(chǎn)品開發(fā)的項目經(jīng)理混淆，下面這張圖對二者的定位有清晰的闡述：

在產(chǎn)品整個生命周期管理過程中，產(chǎn)品經(jīng)理的職責定位歸納概括為“管頭、管尾、盯中間”：

·      管頭：產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品定義

·      管尾：關(guān)注產(chǎn)品上市之后的表現(xiàn)，指導(dǎo)制訂營銷策略

·      盯中間：關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)的項目過程，跟蹤產(chǎn)品需求變更（注：產(chǎn)品開發(fā)過程的具體管理由產(chǎn)品開發(fā)的項目經(jīng)理負責）

從理論上講，產(chǎn)品經(jīng)理可以存在于任何一種組織結(jié)構(gòu)模式之中。

·      【職能組織】：產(chǎn)品經(jīng)理一般是臨時性的。對于復(fù)雜產(chǎn)品開發(fā)項目，通過虛擬團隊的模式確保市場響應(yīng)和市場成功，產(chǎn)品經(jīng)理一般由高層次權(quán)威人士擔任。

·      【事業(yè)部型組織】：產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常采取兼職——組織規(guī)模較小的情況下，事業(yè)部老總就是產(chǎn)品經(jīng)理；若組織規(guī)模較大，則可以在此之下按照產(chǎn)品線劃分若干個產(chǎn)品經(jīng)理。大多數(shù)情況下，大產(chǎn)品經(jīng)理（產(chǎn)品線總監(jiān)）同時兼管研發(fā)的各個職能經(jīng)理，以保證產(chǎn)品開發(fā)資源的到位。

·      【矩陣組織】：在產(chǎn)品線GM（總經(jīng)理/總監(jiān)）之下，存在橫向固定職位的產(chǎn)品經(jīng)理，以及橫向其他部門的資源線代表（其他職能經(jīng)理）。相對來說，在矩陣式組織中產(chǎn)品經(jīng)理的角色定位更為清晰、運作也更規(guī)范，更能夠發(fā)揮其作用。

二、產(chǎn)品經(jīng)理的成長路徑

曾經(jīng)有一篇微信文章闡述騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的“段位”，將騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理劃分為四個層級：

1、一級產(chǎn)品經(jīng)理：初級、優(yōu)化特性、提升數(shù)據(jù)

·      產(chǎn)出：優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品特性

·      沒有任何產(chǎn)品經(jīng)驗的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，可以用1-3年的時間，成為一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理助理

說明：一級產(chǎn)品經(jīng)理相當于產(chǎn)品經(jīng)理助理或者相當于產(chǎn)品管理專員，并不是真正意義上的產(chǎn)品經(jīng)理。

2、二級產(chǎn)品經(jīng)理：中級、定義產(chǎn)品并運營產(chǎn)品

·      產(chǎn)出：一個能在市場中持續(xù)運營的產(chǎn)品

·      需要定義全新產(chǎn)品的服務(wù)內(nèi)容及全部特性，實現(xiàn)并運營它

說明：二級產(chǎn)品經(jīng)理處于培養(yǎng)期，其定義和運營產(chǎn)品，主要目的是為了給這些產(chǎn)品經(jīng)理練手，商業(yè)成功反而不是主要目標。

3、三級產(chǎn)品經(jīng)理：高級、定義并駕馭戰(zhàn)略產(chǎn)品

·      產(chǎn)出：創(chuàng)業(yè)項目，或者公司戰(zhàn)略項目

·      二級產(chǎn)品經(jīng)理和三級產(chǎn)品經(jīng)理的關(guān)于產(chǎn)品的具體工作是一樣的，但是承受的內(nèi)部決策壓力和外部競爭打擊壓力不一樣。需要協(xié)調(diào)和調(diào)動的公司內(nèi)部資源，和外部產(chǎn)業(yè)資源也不一樣。需要的決策力、領(lǐng)導(dǎo)力、跨文化溝通能力都不一樣

說明：三級產(chǎn)品經(jīng)理是產(chǎn)品經(jīng)理的主力人群，騰訊絕大部分產(chǎn)品均誕生于他們之手。

4、四級產(chǎn)品經(jīng)理：大神、奇點探索者

·      產(chǎn)出：神級產(chǎn)品，開啟一個時代

·      四級產(chǎn)品大神，是奇點的探索者，或者說是風口的發(fā)現(xiàn)者

說明：能夠達到第四級的產(chǎn)品經(jīng)理極少，其規(guī)劃出來的產(chǎn)品往往是顛覆性的，類似微信、QQ的大產(chǎn)品經(jīng)理能夠達到這個層次?；蛘呤荌Phone第二代智能手機、特斯拉汽車等產(chǎn)品。但是，相當部分企業(yè)真正意義上達到這個層級的產(chǎn)品經(jīng)理，往往是這家公司的CEO/總裁/產(chǎn)品副總裁。如騰訊的馬化騰、張志東、張小龍，華為萬門機時代的李一男。

騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理成長路徑，沒有大的問題，但二級和三級之間或者三級與四級之間的跨度太大，中間應(yīng)該增加一個層級：定義并駕馭戰(zhàn)略產(chǎn)品，并達到行業(yè)領(lǐng)先水平產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理。騰訊紅包的產(chǎn)品經(jīng)理、華為手機Mate7、P9的產(chǎn)品經(jīng)理，基本上都可以達到這個層級。從職責定位來說，二級~五級產(chǎn)品經(jīng)理的職責都是相同的，只是能力水平高低的不同、輸出成果的價值影響力不同。

歸納起來，產(chǎn)品經(jīng)理的成長路徑大致可以劃分為如下五個層級。換句話說，產(chǎn)品經(jīng)理的能力水平也就可以區(qū)分為如下五個等級。

三、產(chǎn)品經(jīng)理的能力評價

微信某篇文章也闡述過騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理能力素質(zhì)模型，大致的模型框架如下表所示：

據(jù)知情人說，上述能力模型是騰訊比較早期的產(chǎn)品經(jīng)理能力素質(zhì)模型，但它具有較強的代表性，仍然以其作為案例進行闡述。

需要說明的是，騰訊的能力素質(zhì)模型劃分為“素質(zhì)模型”和“能力模型”兩大部分不夠準確。嚴格來說，能力模型包括了素質(zhì)模型，其內(nèi)涵更大。準確來說，應(yīng)該稱之為“底層素質(zhì)”和“專業(yè)技能”。

按勝任力模型的通用開發(fā)模式：“評估要素”的每個項首先進行5級分級定義，這里以“學(xué)習/提煉能力”和“用戶需求理解”為例：

其實，騰訊定義的“學(xué)習/提煉能力”已經(jīng)屬于“偷換”概念，在“學(xué)習能力”的基礎(chǔ)之上加入了“影響力”的內(nèi)涵。

各“評價要素”等級標準定義完成后，再對不同能力級別設(shè)定各“評估要素”的達標等級。以產(chǎn)品經(jīng)理三級為例，可以定義20個評價要素的不同達標等級，并繪制出類似的雷達圖：

騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的能力模型，是按照崗位勝任力模型設(shè)計的，具有相當?shù)钠毡樾?。這種設(shè)計模式看似系統(tǒng)全面、結(jié)構(gòu)合理，但是卻存在以下問題：

1、與能力水平高低的相關(guān)性：

在上述20個“評價要素”中，并不是所有“評價要素”都與員工的能力水平的高低正相關(guān)，特別是底層素質(zhì)項。底層素質(zhì)只是勝任的必要條件，言外之意達到一定的標準高度就可以了，并不是越高越好。以“學(xué)習能力”為例，并不是能級高的產(chǎn)品經(jīng)理，一定比能級低的產(chǎn)品經(jīng)理學(xué)習能力強。反過來，我們甚至會要求在產(chǎn)品經(jīng)理苗子的選拔上，更加看重年輕人的學(xué)習能力。

也就是說，底層素質(zhì)更適合用于該類人才的遴選（即：判斷是否適合從事產(chǎn)品經(jīng)理的工作），而不宜用于專業(yè)水平等級高低的評定（即：判斷從事產(chǎn)品經(jīng)理的能力水平達到什么等級）。

我們一直主張：在構(gòu)建能力模式時，需要針對不同的應(yīng)用將“底層素質(zhì)”和“專業(yè)技能”進行分層并區(qū)分應(yīng)用，而不宜混合在一起。這也是管理大師拉姆·查蘭的觀點——底層素質(zhì)是基礎(chǔ)，能否勝任的關(guān)鍵是在工作過程中表現(xiàn)出來的專業(yè)技能。

2、違反MECE原則（相互獨立、完全窮盡）

上述“評價要素”并不是完全相互獨立的，某些要素之間存在比較強的耦合關(guān)系。例如“溝通能力”，它與“渠道管理”、“項目管理”、“帶人的能力/知識傳遞”等多個評價素質(zhì)都有關(guān)聯(lián)關(guān)系，“項目管理”能力強、“渠道管理”能力強，其“溝通能力”一般不會差。將這些關(guān)聯(lián)要素都列入評價要素中，容易產(chǎn)生一好百好、重復(fù)評價的問題。

當然，此問題與問題1有些關(guān)聯(lián)，將底層素質(zhì)和專業(yè)技能混合在一起，必然會出現(xiàn)違反MECE原則的問題！

3、“評價要素”大而全

“評價要素”過多，足足有20項，這也是相當部分企業(yè)構(gòu)建能力素質(zhì)模型時的通??！這種設(shè)計模式將導(dǎo)致能力要求不明晰、評估過程太費時耗力！

我們一般建議：底層素質(zhì)4-6項，專業(yè)技能5-8項。對于產(chǎn)品經(jīng)理而言，重要的底層素質(zhì)包括：商業(yè)思維、洞察力、影響說服、創(chuàng)造性思維等；重要的專業(yè)技能包括：市場洞察、產(chǎn)品線規(guī)劃、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品實現(xiàn)、產(chǎn)品運營與生命周期管理等。

關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理如何培養(yǎng)的問題，將在下篇中詳解，敬請期待。

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