第一部分：業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的背景

由于行業(yè)壁壘、產(chǎn)能限制、“過度醫(yī)療”等因素的作用，2016年之前血液制品在國內(nèi)市場一直處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，銷售難度不大。每年年初公司開經(jīng)銷商會議時，不需要公司與經(jīng)銷商之間就銷售目標(biāo)的確定討價還價，而是經(jīng)銷商希望從公司多分到一些產(chǎn)品的配額，真有點像計劃經(jīng)濟(jì)時代購買彩電冰箱需要批條子一樣。按照這家公司董事長的話來說——公司即使沒有銷售部門，產(chǎn)品照樣能夠賣出去。

可惜好景不再！2016年，血液制品行業(yè)的產(chǎn)能到達(dá)飽和的拐點，血液制品從供小于求的賣方市場，轉(zhuǎn)變成為供大于求的買方市場。

此外，為了降低藥品虛高價格，減輕群眾用藥負(fù)擔(dān)，2015年開始實行“兩票制”。“兩票制”是指藥品從藥企賣到一級經(jīng)銷商開一次發(fā)票，經(jīng)銷商賣到醫(yī)院再開一次發(fā)票，以“兩票”替代目前常見的七票、八票模式，減少流通環(huán)節(jié)的層層盤剝。對于過去沒有強(qiáng)力終端銷售隊伍的藥企來說，“兩票制”將對其固有的銷售模式產(chǎn)生重大影響。

當(dāng)務(wù)之急，只有加速升級公司的營銷能力，才有可能在新形勢下繼續(xù)保持健康發(fā)展的勢頭。否則，將會在新的市場格局中逐漸失去競爭能力。

第二部分：營銷隊伍升級的解決方案

該公司過去既有代理商，也有自己的銷售隊伍。但是，由于公司主打產(chǎn)品長期的市場稀缺性，市場銷售難度不大、銷售壓力小，導(dǎo)致銷售人員一直以來的能力、動力不足，營銷隊伍缺乏生機(jī)。為了順應(yīng)行業(yè)的發(fā)展變化，提升公司的核心競爭力，該公司與深圳基業(yè)長青咨詢服務(wù)公司合作，啟動了營銷系統(tǒng)的組織變革項目，項目包括“營銷體系的組織設(shè)計、營銷類人才標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計和營銷人才加速培養(yǎng)”三大核心內(nèi)容。此外，目標(biāo)計劃體系、薪酬體系的變革調(diào)整，由該企業(yè)自主完成。

1、營銷體系組織架構(gòu)優(yōu)化調(diào)整

該公司從如下幾個方面入手，對營銷體系的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整：

?強(qiáng)化終端掌控：將原來的兩個銷售大區(qū)，細(xì)化為四個大區(qū)，深耕細(xì)作，強(qiáng)化終端功能，提升對渠道的掌控力度。選定某款產(chǎn)品，嘗試采取公司營銷隊伍直銷模式。隨著公司自身營銷能力的建立和強(qiáng)化，代理商（醫(yī)藥公司）未來不排除發(fā)展成為純物流公司的可能，類似可口可樂的101營銷模式。

注：所謂“101”，即“1”——“一體結(jié)盟”（將批發(fā)商看作可口可樂的一部分），“0”——零售目標(biāo)，“1”——“一瓶在手，歡樂無窮”。這些101客戶，主要由大的批發(fā)商和原來的區(qū)域配送中心轉(zhuǎn)變而來。轉(zhuǎn)為101客戶后，批發(fā)商們不再需要到處尋找客戶，而可以“坐享其成”。由作為可口可樂正式員工的業(yè)務(wù)代表直接從終端拿到訂單，交給101客戶，再由101客戶在最短時間內(nèi)按訂單將產(chǎn)品送到每一個終端客戶。

?強(qiáng)化市場營銷：增設(shè)“醫(yī)藥事務(wù)經(jīng)理”和“產(chǎn)品經(jīng)理”等核心崗位，強(qiáng)化市場功能。這里的產(chǎn)品經(jīng)理，偏重產(chǎn)品生命周期的后端——也就是售前支持和促銷。

此外，營銷模式從過去的關(guān)系營銷為主，逐漸向“客戶關(guān)系+產(chǎn)品技術(shù)”相結(jié)合的二維營銷模式轉(zhuǎn)化——客戶關(guān)系的建立和維護(hù)，由銷售人員負(fù)責(zé)，產(chǎn)品技術(shù)的推介由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。

產(chǎn)品經(jīng)理更側(cè)重于市場營銷活動方面，醫(yī)藥事務(wù)經(jīng)理更側(cè)重于學(xué)術(shù)層面，包括“市場營銷活動中的醫(yī)學(xué)支持、KOL專家建設(shè)、學(xué)術(shù)交流和培訓(xùn)推廣，以及在研產(chǎn)品的醫(yī)學(xué)支持等”。

（注：KOL：Key Opinion

Leader，關(guān)鍵意見領(lǐng)袖。關(guān)鍵意見領(lǐng)袖通常為各廠家宣傳的某行業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)的權(quán)威人士，他們擁有更多、更準(zhǔn)確的產(chǎn)品信息，且為相關(guān)群體所接受或信任，并對該群體的購買行為有較大影響力的群體。）

2、重新定義營銷類人才標(biāo)準(zhǔn)

?營銷體系人才結(jié)構(gòu)的變化：營銷業(yè)務(wù)模式和組織架構(gòu)的調(diào)整，催生公司營銷體系人才結(jié)構(gòu)的變化，需要增加并逐步強(qiáng)化兩類人才：醫(yī)藥事務(wù)經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理。此外，營銷支持的力量也需要加強(qiáng)，特別是與項目投標(biāo)、物流相關(guān)的崗位。

?營銷體系人才評價標(biāo)準(zhǔn)的變化：“醫(yī)藥事務(wù)經(jīng)理”和“產(chǎn)品經(jīng)理”是公司全新設(shè)置的崗位，其人才評價標(biāo)準(zhǔn)自然需要重新構(gòu)建。對于銷售人員來說，其能力評價標(biāo)準(zhǔn)比過去要求更高，至少需要如下能力：

● 行業(yè)信息收集與分析

● 客戶關(guān)系管理

● 市場拓展

● 渠道管理（代理商/經(jīng)銷商管理）

● 銷售項目運(yùn)作

● 渠道支持及經(jīng)驗復(fù)制

● 新產(chǎn)品推廣與促銷

● ……

在舊的營銷體系下，銷售人員的能力最多只是“客戶關(guān)系管理”和“渠道管理（代理商/經(jīng)銷商管理）”二項能力相對比較強(qiáng)，而其他能力則相對較弱，甚至完全不具備。

3、營銷隊伍人才的引入和加速培養(yǎng)

針對“醫(yī)藥事務(wù)經(jīng)理”和“產(chǎn)品經(jīng)理”這兩類人才，由于公司過去的能力基礎(chǔ)太弱，如果完全依靠自身能力從零開始建設(shè)，則時間周期太長、效率太低。這兩類人才在大型處方藥企業(yè)中容易獲取，因此采用“先引入再培養(yǎng)”的策略——從外部獵挖領(lǐng)軍人物，然后再依靠獵挖的領(lǐng)軍人物去打造全新的團(tuán)隊。

為了建設(shè)一支能夠適應(yīng)未來營銷模式的銷售隊伍，首先對內(nèi)部銷售人員進(jìn)行一次能力的盤點，對于難以適應(yīng)未來營銷模式而又不具備培養(yǎng)潛力的人員，采取分流的方式處理。與此同時，公司從外部引入了幾位高水平的銷售人員。這些從外部引入的銷售高手，公司并沒有急于將他們的工作任務(wù)重心設(shè)定在銷售項目拓展中，而是先實施內(nèi)部銷售人員的輪訓(xùn)。

針對短期內(nèi)的銷售人員培養(yǎng)目標(biāo)，利用外部引入的高水平人才，公司重點培養(yǎng)營銷人員的三項核心能力：

?市場拓展——做事有方

?客戶關(guān)系管理——做人有道

?銷售項目運(yùn)作——拿單有效

營銷人才培養(yǎng)項目以三個月為周期：第一個月以培訓(xùn)、行業(yè)案例分享為主（注：每個能力項設(shè)置2-3門培訓(xùn)課程，外加對應(yīng)的行業(yè)案例分享），后兩個月則以具體實踐、經(jīng)驗分享為主（注：這個階段的“經(jīng)驗分享”是公司銷售人員具體實踐過程中的“經(jīng)驗分享”）。

例如，針對“銷售項目運(yùn)作”能力要項，公司設(shè)計了如下培養(yǎng)內(nèi)容：

?培訓(xùn)及行業(yè)案例分享：

?培訓(xùn)：公司產(chǎn)品宣講技巧、“兩票制”模式下的銷售運(yùn)作流程、……

?行業(yè)案例分享：可口可樂101銷售模式、***公司非處方藥銷售模式……

?實踐及經(jīng)驗分享：

?實踐：將銷售人員分組，每人全程參與1-2個銷售項目的運(yùn)作，由外部引入的高手帶隊指導(dǎo)

?經(jīng)驗分享：單是怎么丟的、……

三個月的人才培養(yǎng)期結(jié)束后，新的營銷體系基本順利完成切換，又經(jīng)過了3個月的試運(yùn)行，整個營銷體系基本步入正軌。從人才隊伍培養(yǎng)的總體效果來看，達(dá)到了傳統(tǒng)培養(yǎng)模式下2年左右的效果。

4、結(jié)束語

企業(yè)的任何一次轉(zhuǎn)型，人才隊伍的轉(zhuǎn)型升級都是重中之重。正如任正非所說：“變革最大的動力是人，最大的阻力也是人?！鄙硖庌D(zhuǎn)型大潮中的中國企業(yè)，您準(zhǔn)備好了嗎？

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