一、管理人才的成長(zhǎng)路徑
從人才成長(zhǎng)的規(guī)律來看，任何管理者都是從專業(yè)技術(shù)的學(xué)習(xí)與積累起步，成為專業(yè)技術(shù)骨干后才轉(zhuǎn)向管理工作，然后再從基層管理者走向中層管理者，從中層管理者再走向高層領(lǐng)導(dǎo)。正如任正非確定的華為干部選拔原則之一：猛將必發(fā)于士卒，宰相必取于州郡。
根據(jù)拉姆查蘭的觀點(diǎn)，管理類人才成長(zhǎng)過程中將經(jīng)歷“六個(gè)發(fā)展階段、五個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)”，如下圖所示：
來源：《高管路徑》——拉姆?查蘭
在每次的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，都需要在“領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理和角色意識(shí)”三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型：
■【領(lǐng)導(dǎo)技能】：勝任新崗位需要的能力，特別是領(lǐng)導(dǎo)力。
■【時(shí)間管理】：新的時(shí)間分配結(jié)構(gòu)，決定如何開展工作。
■【角色意識(shí)】：新的信念和價(jià)值觀，如何讓工作聚焦到角色定位。
本文探討的基層主管（班組長(zhǎng)），正好處于第一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)上。這個(gè)看似是最基層的一個(gè)點(diǎn)，卻可能是最難逾越的一道坎。因?yàn)閱T工將從管理自己變?yōu)楣芾硭?，產(chǎn)生質(zhì)的改變。如韋爾奇所說：“成為管理者之前，成功取決于個(gè)人；成為管理者以后，成功取決于他人。”
在這個(gè)個(gè)人轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，員工將會(huì)遇到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，這都來源于價(jià)值判斷出發(fā)點(diǎn)的變化——從自我思考到為他人的考慮。例如，主管們可能會(huì)忽略與下屬溝通的重要性，不愿意花時(shí)間去傾聽下屬的意見，還是按照以往單打獨(dú)斗的工作套路去完成任務(wù)。或者會(huì)習(xí)慣性地事必躬親，直接替下屬把活給干了，而不是花大心思去輔導(dǎo)下屬學(xué)會(huì)如何去做。
二、某公司基層主管的管理問題描述
行業(yè)中，對(duì)基層管理者的管理存在兩種定位：
?1、某些公司對(duì)基層管理者的管控，只垂直管理到部門經(jīng)理級(jí)，更低級(jí)別的人員（例如，主管或班組長(zhǎng)）則不納入管理者的范疇。這些公司的管理層級(jí)，通常劃分為“高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者、基層管理者”三個(gè)層級(jí)。
?2、另外有一些公司，將部門經(jīng)理定位為中層管理者，而將“主管、班組長(zhǎng)、研發(fā)部門中的Team Leader”定義為最基層的管理者。這些公司的管理層級(jí)，往往劃分為“高層領(lǐng)導(dǎo)、中高層管理者、中層管理者、基層管理者”四個(gè)層級(jí)。
無論以上哪一種定位，基層管理者都不是純粹意義上的管理者，往往50%-80%的時(shí)間在負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)工作，其他的時(shí)間負(fù)責(zé)部門或團(tuán)隊(duì)的管理。
某公司的主管級(jí)基層管理者有300多人，從“職責(zé)定位、選拔、培養(yǎng)、考核和薪酬激勵(lì)”等環(huán)節(jié)，過去一直都沒有進(jìn)行有效的管理，存在很多問題：
?【定位不清楚】：有的主管基本上不承擔(dān)管理職能（團(tuán)隊(duì)規(guī)模只有3-4人），而有的管理工作占去40%左右的工作時(shí)間（團(tuán)隊(duì)規(guī)模超過了20人）。
?【選拔程序混亂】：有的主管是按嚴(yán)格的選拔程序選拔出來的，甚至還有競(jìng)聘等環(huán)節(jié)，而有的則是由部門長(zhǎng)直接指定。
?【“自然”生長(zhǎng)】：主管（班組長(zhǎng)）上崗后，沒有接受過系統(tǒng)的管理技能相關(guān)培訓(xùn)，處于“放養(yǎng)”狀態(tài)。
?【考核激勵(lì)與職責(zé)不匹配】：主管（班組長(zhǎng)）與一般的技術(shù)骨干相比較，績(jī)效考核指標(biāo)、薪酬體系都沒有變化，對(duì)他們成長(zhǎng)的導(dǎo)向性激勵(lì)不足。
三、某公司基層主管的管理能力培養(yǎng)內(nèi)容
基于上述問題，公司希望對(duì)主管層的管理能力進(jìn)行一次系統(tǒng)化的升級(jí)。從主管（班組長(zhǎng)）管理能力成長(zhǎng)的目標(biāo)和整個(gè)過程出發(fā)，我們?cè)O(shè)計(jì)了“職責(zé)定位、選拔、培養(yǎng)，到考核激勵(lì)”四大管理過程，如下圖所示。限于篇幅，本文重點(diǎn)闡述“班組長(zhǎng)培養(yǎng)”相關(guān)部分內(nèi)容。
如前文所述，在人才成長(zhǎng)的六個(gè)階段、五個(gè)轉(zhuǎn)折過程中，每一次晉升都需要在“領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理和角色意識(shí)”三個(gè)方面的能力轉(zhuǎn)型。對(duì)于基層主管來說，重點(diǎn)提升內(nèi)容包括三個(gè)核心維度：
?【領(lǐng)導(dǎo)技能】：勝任新崗位需要的領(lǐng)導(dǎo)（管理）能力，核心內(nèi)容包括“計(jì)劃制定、知人善任、分配任務(wù)、激勵(lì)員工、教練輔導(dǎo)”。
?【時(shí)間管理】：新的時(shí)間分配結(jié)構(gòu)，決定如何工作，核心內(nèi)容包括“績(jī)效評(píng)估，部分工作時(shí)間必須用在管理工作上”。
?【角色意識(shí)】：新的信念和價(jià)值觀，如何讓工作聚焦，核心內(nèi)容包括“重視管理工作，通過他人完成任務(wù)，而不是凡事親力親為”。
基于基層主管成長(zhǎng)路徑的轉(zhuǎn)變，以及上述三個(gè)方面的轉(zhuǎn)型，我們推導(dǎo)設(shè)計(jì)出主管（班組長(zhǎng)）培養(yǎng)的核心內(nèi)容框架，如下圖所示：
四、某公司基層主管培養(yǎng)方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施
根據(jù)確定的基層主管（班組長(zhǎng)）培養(yǎng)核心框架，設(shè)計(jì)了為期3個(gè)月，以721模型、行動(dòng)學(xué)習(xí)方式為重點(diǎn)的培養(yǎng)方案。
721培養(yǎng)方案
以“目標(biāo)計(jì)劃管理”培養(yǎng)項(xiàng)目為例，按721人才培養(yǎng)模式，進(jìn)行培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)：
1、【培養(yǎng)目標(biāo)】：掌握計(jì)劃管理的技巧，包括目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)計(jì)劃分解、監(jiān)督執(zhí)行等。
2、【培養(yǎng)周期】：整個(gè)培養(yǎng)周期持續(xù)進(jìn)行3個(gè)月，以月度為周期循環(huán)進(jìn)行。
3、【培養(yǎng)方案】：
? 培訓(xùn)：首先組織1天的“目標(biāo)計(jì)劃管理”專題培訓(xùn)，由公司人力資源組織。
?管理實(shí)踐：培訓(xùn)結(jié)束后，要求參與培養(yǎng)的基層主管，每月制定其團(tuán)隊(duì)的月度工作目標(biāo)與計(jì)劃，并組織實(shí)施計(jì)劃。由其所在部門的部門負(fù)責(zé)人承擔(dān)指導(dǎo)和監(jiān)督職責(zé)。
? 經(jīng)驗(yàn)分享：每個(gè)月的月底，由人力資源部組織進(jìn)行目標(biāo)計(jì)劃管理的經(jīng)驗(yàn)分享，對(duì)一個(gè)月以來的目標(biāo)計(jì)劃管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行探討和分享。
行動(dòng)學(xué)習(xí)培養(yǎng)方案
以通用管理技能中的“流程優(yōu)化管理”為例，按行動(dòng)學(xué)習(xí)的模式進(jìn)行培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)：
1、將基層主管（班組長(zhǎng)）進(jìn)行分組，組建若干個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)小組，每個(gè)組設(shè)置組長(zhǎng)一名，配備催化師一位。其中，職能部門的主管小組選擇了“合同審批流程”作為行動(dòng)學(xué)習(xí)的主題。最終確定的行動(dòng)學(xué)習(xí)目標(biāo)：在合同審批風(fēng)險(xiǎn)完全受控的情況下，將合同審批的時(shí)間從目前的半個(gè)月優(yōu)化到一周之內(nèi)完成。
2、催化師帶領(lǐng)小組成員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，分析、研討公司“合同審批流程”中存在的問題。在研討過程中，催化師穿插講解流程問題的診斷方法。
3、基于發(fā)現(xiàn)的問題和改進(jìn)的方向，小組對(duì)“合同審批流程”進(jìn)行重新優(yōu)化設(shè)計(jì)。催化師穿插講解流程優(yōu)化的方法和技巧。經(jīng)過小組的反復(fù)質(zhì)詢、研討，在確保風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下，最后將合同評(píng)審時(shí)間壓縮到了五個(gè)工作日。
4、小組優(yōu)化后的“合同審批流程”，通過公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批，正式推行實(shí)施。
總之，從專業(yè)技術(shù)走向管理的人才轉(zhuǎn)型，絕對(duì)不是一件想當(dāng)然的事情，需要企業(yè)有組織有計(jì)劃的去實(shí)施轉(zhuǎn)型方案。這里，企業(yè)必須在兩個(gè)方面下足功夫：首先是選對(duì)人才，將適合走管理通道的專業(yè)技術(shù)骨干篩選出來（注：不適合走向管理崗位的看是否可以繼續(xù)朝著專家路線發(fā)展）。之后，再實(shí)施管理人才的加速培養(yǎng)計(jì)劃。
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