單一路徑設(shè)計職業(yè)發(fā)展通道（晉升路徑）的缺陷眾所周知，當今組織基本上都設(shè)計為多重職業(yè)發(fā)展通道。行業(yè)中，最有名的多重職業(yè)發(fā)展通道是“五級雙通道”。所謂“五級雙通道”，就是組織內(nèi)的晉升路徑“橫向”按專業(yè)類別設(shè)置為“管理通道”和“專業(yè)技術(shù)通道”，“縱向”按層級的高低設(shè)置為五個基本的級別（注：管理通道只有三級、四級和五級，專業(yè)技術(shù)通道才是一級至五級均有），如下圖所示。

五級雙通道為“Y”型通道，管理者是從優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才中轉(zhuǎn)換過來的。也有的企業(yè)按“H”或“h”設(shè)計雙重晉升路徑，但這兩種模型都是從“Y”型演變而來，不同之處是增加了管理培訓(xùn)生——新員工在進入企業(yè)工作初期，就嚴格區(qū)分管理與專業(yè)線的發(fā)展路徑。管理線的員工進入公司以后，往往以管理培訓(xùn)生的身份多崗位鍛煉，然后直接向管理人員發(fā)展。

雙重晉升路徑的優(yōu)點不言而喻，很多企業(yè)已經(jīng)或正在推行實施。在推行實施過程中，企業(yè)面臨的最大問題是：雙重晉升路徑不容易落地，員工仍然愿意擠“管理獨木橋”，真正愿意走專業(yè)技術(shù)通道的人員不多。雙重晉升發(fā)展路徑看起來是一個員工職業(yè)發(fā)展路徑的問題，其實是一個復(fù)雜的系統(tǒng)解決方案，它與職位/崗位設(shè)置有關(guān)，也與薪酬體系、人才培養(yǎng)體系有關(guān)，甚至與流程和組織架構(gòu)、企業(yè)文化等都有關(guān)系。雙重晉升發(fā)展路徑要能夠真正落地，需要解決以下三大核心問題：

1、分析專業(yè)技術(shù)類別的“含金量”，判斷構(gòu)建雙重晉升發(fā)展路徑的必要性

某些企業(yè)在構(gòu)建雙重晉升路徑的時候就感覺比較困惑，發(fā)現(xiàn)某些專業(yè)技術(shù)通道高層級的能力要求無法定義出來，或者很難與管理通道分開。關(guān)鍵原因是該專業(yè)技術(shù)類別的“含金量”不足，組織內(nèi)不需要這么高層級的“純”專業(yè)技術(shù)人員。

從理論上來說，任何專業(yè)技術(shù)類都可以構(gòu)建雙重晉升通道。但為了保證組織的有效運作，構(gòu)建雙重晉升發(fā)展路徑往往需要具備一定的組織基礎(chǔ)。首先，這個類別要足夠復(fù)雜，需要包括多個復(fù)雜的細分專業(yè)，該部門的管理者除了負責(zé)本人擅長的專業(yè)外，無法兼顧其他細分專業(yè)類別。其次，組織的規(guī)模要足夠大，該類別包括的人員數(shù)量要足夠多。國際顧問公司往往將構(gòu)建獨立通道的人員規(guī)模定義在40人左右（注：基本上是以500強企業(yè)為標桿）?？紤]到中國絕大部分企業(yè)的規(guī)模，我們建議人員數(shù)量至少在10人以上。

如果上述條件不具備，僅為盲目跟風(fēng)攀比或者求取不同專業(yè)類別之間的平衡，設(shè)立的發(fā)展通道顯然難以落地！

2、調(diào)整組織運作體系，賦予專業(yè)技術(shù)類更大的責(zé)任

構(gòu)建雙重晉升發(fā)展路徑，提高了專業(yè)技術(shù)類人員的價值和地位。相應(yīng)的，專業(yè)技術(shù)類也需要承擔(dān)更大的責(zé)任，才能夠保證雙重晉升路徑落地。在構(gòu)建雙重晉升路徑之前，組織內(nèi)某些高難度的工作往往由管理者、領(lǐng)導(dǎo)干部承擔(dān)，例如：專業(yè)技術(shù)發(fā)展規(guī)劃（營銷/產(chǎn)品/技術(shù)/財務(wù)/人力資源等等）、專業(yè)疑難問題解決、專業(yè)技術(shù)設(shè)計方案評審、體系建設(shè)等等。構(gòu)建雙重晉升發(fā)展路徑以后，需要調(diào)整組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和工作任務(wù)的分配，賦予專業(yè)技術(shù)類人員更大的責(zé)任。

我們在實施組織設(shè)計/優(yōu)化管理咨詢項目時，有時客戶企業(yè)中有人會問：“我這個崗位有什么權(quán)力？”某些企業(yè)的“職位說明書/崗位說明書”中，還真有職位/崗位包括的權(quán)力等相關(guān)內(nèi)容。中國企業(yè)的組織運作模式，絕大部分還是職能型而非流程型，行政管理崗位基本上擁有絕對的資源調(diào)配權(quán)力。我理解這些人員之所以提出這個問題顧慮：如果一個專家崗位沒有明確定義擁有“權(quán)力”，則無法調(diào)動資源、無法開展專業(yè)技術(shù)工作。

崗位權(quán)力是由崗位的職責(zé)界定的，脫離了職責(zé)，崗位權(quán)力也就不存在，沒有“位高、權(quán)重、責(zé)任輕”的崗位。這個問題要想得到解決，需要企業(yè)調(diào)整組織運作體系，從流程與組織設(shè)計、角色/崗位職責(zé)定義中解決“權(quán)力”的問題。

3、薪酬激勵體系的調(diào)整、弱化“官文化”的影響，營造良好的組織環(huán)境

雙重晉升發(fā)展路徑設(shè)計完成以后，需要對薪酬體系進行必要的調(diào)整。大部分推行雙通道的企業(yè)，對于專業(yè)技術(shù)類人員的薪酬激勵，除了基本工資方面能夠體現(xiàn)專業(yè)技術(shù)類人員的價值以外，還在各類補貼等企業(yè)福利方面體現(xiàn)出管理與專業(yè)技術(shù)類同等的地位。

相對來說，薪酬激勵體系的調(diào)整相對容易做到。但是，幾千年來“學(xué)而優(yōu)則仕”的“官文化”的影響是根深蒂固的，絕非一朝一夕能夠根除！走專業(yè)技術(shù)發(fā)展通道，即使薪酬待遇能夠得到保證，但相當部分人員仍然愿意弄個一官半職當當，畢竟享受某某級別的待遇與真正擁有某某“官銜”相比，總是會有低人一等的感覺。這需要企業(yè)在文化建設(shè)（軟）、激勵機制（硬）二個方面入手，逐漸削弱“官文化”的影響，營造良好的組織環(huán)境，保障雙重晉升發(fā)展路徑的切實落地。

【長青視野】是深圳市基業(yè)長青咨詢服務(wù)有限公司打造的專業(yè)觀點傳播平臺，致力于為企業(yè)管理者和人力資源管理者傳遞人力資源管理領(lǐng)域的專業(yè)思想、觀點、方法、技巧和資訊，內(nèi)容囊括企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式、企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力、流程與組織管控、人才管理及薪酬激勵機制等各領(lǐng)域前沿話題、專業(yè)觀點或典型咨詢案例。歡迎掃描頁面下方二維碼關(guān)注我們！