企業(yè)組織若想保持機體健康，“協(xié)調(diào)一致、執(zhí)行力和自我更新能力”三個要素至關(guān)重要！企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)確定后，業(yè)績管理體系、能力管理體系就成為保證戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)落地、達成的左膀右臂（如下圖所示），是“執(zhí)行力”的基礎(chǔ)。業(yè)績管理體系屬于組織的“動力管理機制”，旨在培養(yǎng)員工的忠誠度與熱忱，鼓勵員工盡力追求最佳業(yè)績；“能力管理機制”包括組織能力和人才，以確保組織能夠執(zhí)行戰(zhàn)略、建立競爭優(yōu)勢。

在保證戰(zhàn)略執(zhí)行方面，國內(nèi)企業(yè)往往重視動力機制的作用，將動力機制的建立寄希望于績效管理體系，而能力體系的建設(shè)往往被忽視。不論績效管理體系做的如何、存在哪些問題，至少已經(jīng)在中國企業(yè)中大范圍實踐，而能力管理體系對于絕大部分中國企業(yè)來說才剛剛?cè)腴T。

IBM曾經(jīng)組織過一次調(diào)查，旨在了解全球CEO最關(guān)注的問題。調(diào)查結(jié)果顯示，“人才短缺、行業(yè)轉(zhuǎn)型”位列中國企業(yè)CEO最關(guān)注問題的前兩位。近幾年其他專業(yè)機構(gòu)的調(diào)查結(jié)果也是大同小異。

人才短缺的問題，一直就是中國企業(yè)客觀存在的問題。改革開放后的30多年，中國經(jīng)濟的發(fā)展取得了長足的進步，但相對于西方發(fā)達國家來說，我們企業(yè)的發(fā)展周期仍然太短！可以說，我們是從“農(nóng)業(yè)社會”跑步進入了“現(xiàn)代工業(yè)社會”，沒有經(jīng)歷工業(yè)革命的洗禮、人員缺乏職業(yè)素養(yǎng)的熏陶，各行各業(yè)都缺乏高素質(zhì)的、職業(yè)化的人才。

行業(yè)轉(zhuǎn)型是近10年開始提出的問題，最近兩年關(guān)于向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、工業(yè)4.0之類的概念更是鋪天蓋地。過去30多年的發(fā)展，絕大部分企業(yè)處于低層次競爭階段，要么依靠加工制造、OEM代工，要么依靠簡單層次的應(yīng)用級產(chǎn)品開發(fā)，缺乏核心技術(shù)、缺乏自主品牌。隨著中國人口紅利的消失，依靠勞動密集型的加工制造、低層次的研發(fā)，企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)難以為繼，企業(yè)向更高含金量的創(chuàng)新方向轉(zhuǎn)型已是必然的趨勢。但是轉(zhuǎn)型并不簡單！按照麥肯錫的觀點，轉(zhuǎn)型有三個重要的關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)必須解決（如下圖所示），人才是其中非常重要的環(huán)節(jié)。轉(zhuǎn)型之前，企業(yè)可能缺少某些層級的人員，或者人員的普遍素質(zhì)不高，轉(zhuǎn)型卻面臨企業(yè)結(jié)構(gòu)性、整建制的人才匱乏，沒有合適的人才，轉(zhuǎn)型就是句空話！

從我們的咨詢實踐看，如下三個主題是中國企業(yè)在“人才管理”領(lǐng)域普遍存在的核心問題：

1、核心人才的激勵與保留

核心人才的激勵是多維度的，包括物質(zhì)激勵、授權(quán)管理、組織氛圍建設(shè)、績效管理、職業(yè)發(fā)展等等。其中，職業(yè)發(fā)展是至關(guān)重要的激勵維度，越是高層次的人員，對職業(yè)發(fā)展的訴求也越高。但是，中國企業(yè)員工的晉升路徑往往是狹窄的，擠“管理獨木橋”的現(xiàn)象比比皆是，職業(yè)發(fā)展的路徑非常不暢。

雙重晉升發(fā)展路線看起來是一個職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計的問題，實則是一個系統(tǒng)型的解決方案，它與職位/崗位設(shè)置有關(guān)，也與薪酬體系、人才培養(yǎng)體系有關(guān)，甚至與組織和流程、企業(yè)文化等也有關(guān)系。表面上看，沒有建立雙重晉升發(fā)展路徑影響了員工的職業(yè)發(fā)展；從更深層次看，它破壞了專業(yè)人才成長的“土壤”。雙重晉升體系的缺失，最終的導(dǎo)向就是“績而優(yōu)則管”。但是，優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員走上了管理崗位后，絕大部分人員不可能再在專業(yè)技術(shù)的深耕上投入更多的精力，而其他專業(yè)技術(shù)人員的發(fā)展空間又受限，最后導(dǎo)致整個組織缺少高層次的專業(yè)技術(shù)人員。

2、核心人才的識別與選拔

公司進行組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程變革后，如何安排合適的人員承擔(dān)相應(yīng)的崗位和角色，才能夠保證變革方案落地。在人才選拔過程中，相當(dāng)比例的公司都奉行“從實踐中選拔干部、一切業(yè)績說話”的原則，但事實證明——很多業(yè)務(wù)高手最終沒能轉(zhuǎn)變成為管理高手！

業(yè)績導(dǎo)向本身沒有錯。但是，業(yè)績是相對于目標(biāo)責(zé)任而言的，在過去的崗位上取得好的業(yè)績，轉(zhuǎn)換崗位后不一定能夠持續(xù)取得好的業(yè)績，其中存在崗位匹配、角色轉(zhuǎn)換、新能力培育等諸多問題。

3、核心人才的培養(yǎng)與發(fā)展

從一般規(guī)律看，成立10年左右的公司，已經(jīng)渡過創(chuàng)業(yè)期，跨入高速發(fā)展階段。如果公司成立時間更長，還將經(jīng)歷更多的變革/轉(zhuǎn)型。但是，常常發(fā)現(xiàn)公司想變革/轉(zhuǎn)型，或者已經(jīng)開始變革/轉(zhuǎn)型，核心員工的知識結(jié)構(gòu)和能力依然停留在過去階段，無法滿足公司發(fā)展對人才能力的要求。引用任正非說過的一句話：“華為已經(jīng)走向國際化，但很多管理干部沒有跟上公司的發(fā)展。就好像我們已經(jīng)身處航空母艦，但有的管理者手上還拿著船槳！”

很顯然，核心人才稀缺已成為阻礙公司發(fā)展的瓶頸。除引入部分人才外，如何快速提高現(xiàn)有人才的能力水平，如何有效培養(yǎng)公司的后備人才梯隊，成為轉(zhuǎn)型中企業(yè)急待解決的重要問題。

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