人才梯隊建設又稱為“后備人才培養(yǎng)計劃、繼任計劃、接班人計劃、長板凳計劃”等，傳統(tǒng)運作模式往往采取“自上而下、逐級指定目標崗位候選人”的方式（如下圖所示）。這種模式難以適應當今組織的變化，根據(jù)統(tǒng)計，按這種“填格子”模式培養(yǎng)來出的后備人才隊伍，最終被組織選用的人員不足三分之一。
“填格子”的效果不盡人意，源自以下三個方面的缺陷：
· 結(jié)構(gòu)調(diào)整：“填格子”培養(yǎng)模式需要組織架構(gòu)相對穩(wěn)定，組織架構(gòu)一旦發(fā)生變化，繼任關(guān)系就需要重新梳理。當今企業(yè)的組織架構(gòu)變動頻繁，1-2年大調(diào)整司空見慣。
· 能力單一：這種培養(yǎng)模式往往是從同一業(yè)務領(lǐng)域內(nèi)選拔后備人員進行培養(yǎng)，對于中基層管理者的后備梯隊培養(yǎng)勉強適用，高管人才培養(yǎng)就會出現(xiàn)視野狹窄、綜合能力不足等問題。
· “站隊”文化：由于后備人才由上一層級的領(lǐng)導指定，容易形成“選邊站隊”文化。
王石曾在其微博中說：“我不培養(yǎng)接班人。當年林彪作為接班人寫入了黨章都出了問題，國家如此、企業(yè)也是如此，將一個組織未來的發(fā)展寄托在一個人身上是非常危險的！我們需要建立一套后備人才的培養(yǎng)機制”。王石的表述與華為基本法中所說的“……華為需要建立群體接班人機制……”有異曲同工之處。
目前，華為等標桿企業(yè)的后備人才梯隊培養(yǎng)均采用“資源池”模式。“資源池”按“層級”構(gòu)建，但不明確指定后備人才未來的繼任崗位。例如，高管后備梯隊資源池中的培養(yǎng)對象，最終培養(yǎng)目標是培養(yǎng)成為公司高管，但在培養(yǎng)過程中不明確指定是哪個業(yè)務領(lǐng)域、哪個崗位的高管。很顯然，這種培養(yǎng)方式增加了后備人才任用的靈活性，如果再配合少數(shù)重點崗位后備人才的針對性培養(yǎng)，則后備人才的培養(yǎng)效果更佳。
2006年10月，TCL領(lǐng)導力開發(fā)學院順應企業(yè)轉(zhuǎn)型與文化變革，啟動了面向中層骨干的“精鷹工程”培訓項目。此后，又將大學生培訓、中高層培訓一并納入體系，并分別用“雛鷹工程”、“飛鷹工程”、“精鷹工程”、“雄鷹工程”命名，形成TCL鷹系人才培養(yǎng)體系。
后備人才培養(yǎng)關(guān)乎組織的未來，其培養(yǎng)方式不同于在崗人員。在崗人員的培養(yǎng)對象往往是確定的，培養(yǎng)的目標主要是為了提升在崗人員的崗位勝任力；而后備人才的培養(yǎng)，首先需要甄別出誰是高潛質(zhì)的人才，也就是說先要判斷候選人是否是值得培養(yǎng)的、是否能夠培養(yǎng)成才，然后才會納入后備人才資源池中加速其成長?！咀ⅲ焊邼撡|(zhì)人才（HP，HighPotential）不是一般意義上定義的素質(zhì)較好的人才，而是特指成長速度快，并且能夠成長到較高層級的人才。通俗的話來說，就是可能長得高、也可能長得快的人才】。
普遍上會認為高績效的人員自然就是高潛質(zhì)人才！這種想法相當片面?？冃С煽兪窍鄬τ诋斍暗膷徫回熑巍斍暗墓ぷ魅蝿辗峙涠缘?，而高潛質(zhì)人才是面向未來。按權(quán)威機構(gòu)的統(tǒng)計，高績效人員同時又是高潛質(zhì)人才的比例只有29%；反之，低績效人員隊伍中也可能有7%的人屬于高潛質(zhì)人才。就像小學成績好的學生不一定能夠上好初中、高中，小學成績一般的學生也可能在初中和高中成績很優(yōu)秀一樣。
高潛質(zhì)人才的評價標準有多個版本，但核心要點基本一致。例如，《哈佛商業(yè)評論》對高潛質(zhì)人才的定義：
在上述公式中：
· “基本素質(zhì)”主要指智商和情商，一項針對事，一項針對人。
· “經(jīng)驗”指教育和培訓，多元化的工作經(jīng)歷、挫折、輪崗等。
需要特別說明的是“學習敏銳度”不等同于“學習能力”，這是一項復合素質(zhì)，它涵蓋了多個素質(zhì)項的內(nèi)容，至少包括了“追求卓越、跨界思考、好奇心、挑戰(zhàn)權(quán)威”，同時也包括了一般意義的“學習能力”內(nèi)涵?！皩W習敏銳度”的核心評判維度包括：
· 設置更高的挑戰(zhàn)性目標
· 挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，能為了公司業(yè)務的利益，表達不被他人所接受的觀點
· 接受新的有挑戰(zhàn)性的任務
· 對新事物表現(xiàn)出好奇和學習行動
· 能夠跨界思考，將其他領(lǐng)域的知識活學活用
· ……
高潛質(zhì)人才選拔出來以后，仍然是通過“7-2-1模式加速培養(yǎng)，以“在崗鍛煉”為核心，結(jié)合“知識培訓、互動學習”等多種方式。與在崗人員培養(yǎng)不同的是，后備人才的培養(yǎng)是一個“熔爐煉鋼”的過程，“選拔、培養(yǎng)、考察、淘汰”是后備人才培養(yǎng)必不可少的環(huán)節(jié)。培養(yǎng)過程中，“綜合評價”不合格的人會被淘汰出池。
總結(jié)下來，許多企業(yè)的后備人才梯隊建設之所以收效甚微，一方面原因是“重選拔、輕培養(yǎng)”，后備人才處于放養(yǎng)狀態(tài)；二是后備人才在培養(yǎng)過程中，沒有建立有效的考核評價和淘汰機制，直接把這些“金種子”當做“金子”了。
選拔—培養(yǎng)—再選拔—再培養(yǎng)?！跋囫R”與“賽馬”，本來就是一個互為因果、不可分割的人才管理過程。
【長青視野】是深圳市基業(yè)長青咨詢服務有限公司打造的專業(yè)觀點傳播平臺，致力于為企業(yè)管理者和人力資源管理者傳遞人力資源管理領(lǐng)域的專業(yè)思想、觀點、方法、技巧和資訊，內(nèi)容囊括企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式、企業(yè)文化與領(lǐng)導力、流程與組織管控、人才管理及薪酬激勵機制等各領(lǐng)域前沿話題、專業(yè)觀點或典型咨詢案例。歡迎掃描頁面下方二維碼關(guān)注我們！
