什么是學(xué)習(xí)路徑圖？
“學(xué)習(xí)路徑圖”是以員工“職業(yè)發(fā)展規(guī)劃”、“能力發(fā)展路徑”為主軸，設(shè)計(jì)的一系列針對(duì)性的培養(yǎng)、學(xué)習(xí)活動(dòng)。透過“學(xué)習(xí)路徑圖”，員工能夠清晰的看到其從“新員工”成長為“熟手、業(yè)務(wù)骨干”，甚至“專家或管理者”等各階段所需經(jīng)歷的培訓(xùn)、培養(yǎng)、學(xué)習(xí)活動(dòng)，是員工在組織內(nèi)學(xué)習(xí)發(fā)展最直接的體現(xiàn)。學(xué)習(xí)包括自我學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、實(shí)踐鍛煉等諸多形式和措施，比培訓(xùn)的內(nèi)涵更廣。此外，學(xué)習(xí)更強(qiáng)調(diào)員工的主動(dòng)接受，與培訓(xùn)過程員工被動(dòng)接受是不同的。
學(xué)習(xí)路徑圖包括“成長路徑、學(xué)習(xí)內(nèi)容、學(xué)習(xí)發(fā)展方案”三個(gè)核心組成部分，如下圖所示：
· 【成長路徑】：員工成長過程中，有明顯的發(fā)展階段，可稱之為職業(yè)發(fā)展的里程碑。在任職資格體系的組成中，職業(yè)發(fā)展通道即為員工的成長路徑。
· 【學(xué)習(xí)內(nèi)容】：員工成長過程中，不同發(fā)展階段需要學(xué)習(xí)掌握的知識(shí)、技能不同，需要修煉的素質(zhì)不同，即學(xué)習(xí)的內(nèi)容不同。
· 【學(xué)習(xí)發(fā)展方案】：針對(duì)不同的學(xué)習(xí)內(nèi)容，采取的學(xué)習(xí)發(fā)展措施不同、修煉的時(shí)間周期也不相同，即學(xué)習(xí)發(fā)展的方案不同。
人才成長的基本路徑
我曾經(jīng)在《任職資格與員工能力發(fā)展》一書中闡述過——職業(yè)發(fā)展包括崗位晉升和能力發(fā)展雙重內(nèi)涵，能力發(fā)展是職業(yè)發(fā)展的本質(zhì)特征。構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展通道時(shí)，通用五級(jí)模型是基礎(chǔ)。通過對(duì)人才成長特點(diǎn)的分析，五個(gè)級(jí)別可以進(jìn)一步壓縮為三個(gè)大的階段，如下圖所示：
· 【階段一】：對(duì)應(yīng)職業(yè)發(fā)展通道的一級(jí)、二級(jí)，是常規(guī)、日常事務(wù)性工作的承擔(dān)者。
· 【階段二】：對(duì)應(yīng)職業(yè)發(fā)展通道的三級(jí)，是能夠獨(dú)擋一面、各細(xì)分專業(yè)實(shí)施的骨干。
· 【階段三】：對(duì)應(yīng)職業(yè)發(fā)展通道的四級(jí)、五級(jí)，主要解決各專業(yè)的疑難問題、推動(dòng)專業(yè)創(chuàng)新，對(duì)專業(yè)發(fā)展方向進(jìn)行規(guī)劃，引領(lǐng)專業(yè)發(fā)展方向。
此外，在人才的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)過程中，我們以通用五級(jí)模型為基礎(chǔ)，結(jié)合對(duì)“組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運(yùn)營、本專業(yè)人才現(xiàn)狀”等要素的分析，設(shè)計(jì)針對(duì)性的職業(yè)發(fā)展通道，即遵從“從戰(zhàn)略地圖到業(yè)務(wù)地圖，從業(yè)務(wù)地圖到人才地圖”設(shè)計(jì)邏輯。因此，對(duì)于已經(jīng)建立起任職資格體系的企業(yè)來說，員工成長路徑是現(xiàn)成的，而且比通用五級(jí)模型更具體、更具有針對(duì)性。
學(xué)習(xí)發(fā)展的主要內(nèi)容
行業(yè)中，對(duì)學(xué)習(xí)路徑圖的設(shè)計(jì)持兩種不同的觀點(diǎn)：
· 【觀點(diǎn)一：以任務(wù)模型為基準(zhǔn)】：這種觀點(diǎn)認(rèn)為學(xué)習(xí)路徑圖應(yīng)該以“任務(wù)模型”為基準(zhǔn)，即以任務(wù)為主線，將完成任務(wù)需要的知識(shí)、技能等各種能力組合成為學(xué)習(xí)包。任務(wù)模型即核心業(yè)務(wù)流程、只要職責(zé)領(lǐng)域。
· 【觀點(diǎn)二：以能力模型為基準(zhǔn)】：另一種觀點(diǎn)認(rèn)為學(xué)習(xí)路徑圖應(yīng)該以“知識(shí)與技能等能力模型”為基準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，即先將員工需要掌握的知識(shí)/技能分析提煉出來，然后再針對(duì)每項(xiàng)知識(shí)/技能進(jìn)行培養(yǎng)。
觀點(diǎn)二是較為傳統(tǒng)的模式。觀點(diǎn)一則認(rèn)為，多數(shù)情況下完成一項(xiàng)工作任務(wù)需要同時(shí)具備幾項(xiàng)能力。例如，招聘過程“面試”是一項(xiàng)任務(wù)，需要招聘面試人員同時(shí)具備“崗位定位、簡歷篩選、招聘渠道管理、素質(zhì)評(píng)價(jià)、結(jié)構(gòu)化面談、人際溝通、行業(yè)激勵(lì)模式理解、行業(yè)薪酬水平把握、公司薪酬政策把握”等諸多能力。如下圖所示：
因?yàn)橥瓿扇蝿?wù)需要的能力具有復(fù)合型，觀點(diǎn)一認(rèn)為以單項(xiàng)能力為主題對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，最后依賴于員工自主整合學(xué)習(xí)內(nèi)容，轉(zhuǎn)化并應(yīng)用到工作中的方法是低效的。如果以典型工作任務(wù)作為培訓(xùn)主題，即每次以執(zhí)行一個(gè)工作任務(wù)作為學(xué)習(xí)目標(biāo)，將完成該項(xiàng)任務(wù)的能力作為培訓(xùn)內(nèi)容的學(xué)習(xí)方式是高效的。以招聘專業(yè)為例，如果將上述知識(shí)與技能結(jié)合招聘面試流程進(jìn)行學(xué)習(xí)培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)，就可以大幅提高了學(xué)習(xí)的效率，加速了人才成長的步伐。
其實(shí)這兩種設(shè)計(jì)模式并非截然不同。究竟采用什么樣的設(shè)計(jì)方式，取決于路徑圖應(yīng)用對(duì)象：
· 如果路徑圖的應(yīng)用對(duì)象為類似于營業(yè)廳服務(wù)員、酒店前臺(tái)接待等專業(yè)類別/崗位，或者職業(yè)發(fā)展通道中的一級(jí)至三級(jí)人員，這類人員的工作任務(wù)程序化強(qiáng)，則以“工作任務(wù)”為基準(zhǔn)更合適。
· 某些專業(yè)類別/崗位的工作任務(wù)并不是非常程序化，更加強(qiáng)調(diào)能力的創(chuàng)造性應(yīng)用的話，例如營銷、研發(fā)等專業(yè)類別/崗位，或者職業(yè)發(fā)展通道中的四級(jí)、五級(jí)，則以“知識(shí)與技能”為基準(zhǔn)更合適。
在任職資格體系的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)中，核心標(biāo)準(zhǔn)包括“專業(yè)知識(shí)”、“專業(yè)素質(zhì)”和“工作技能/專業(yè)技能”三部分，如下圖所示：
其中的“工作技能/專業(yè)技能”同樣是一種復(fù)合能力，是員工解決實(shí)際專業(yè)問題的綜合能力。例如，研發(fā)人員需要具備“產(chǎn)品規(guī)劃/技術(shù)規(guī)劃、需求分析、產(chǎn)品架構(gòu)設(shè)計(jì)/總體方案設(shè)計(jì)”等工作技能，營銷人員需要具備“客戶關(guān)系的建立與維護(hù)、市場拓展、銷售項(xiàng)目運(yùn)作”等工作技能。同時(shí)，“工作技能/專業(yè)技能”等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是基于工作過程的行為標(biāo)準(zhǔn)，即描述員工運(yùn)用此項(xiàng)技能解決實(shí)際工作過程中的行為表現(xiàn)。因此，以任職資格體系的“工作技能/專業(yè)技能”為基準(zhǔn)設(shè)計(jì)員工的學(xué)習(xí)包，則特別適用于中高級(jí)專業(yè)人員，而且對(duì)“實(shí)踐鍛煉”這種人才培養(yǎng)措施的指導(dǎo)性特別強(qiáng)。
例如，軟件研發(fā)技術(shù)類三級(jí)（骨干），有一項(xiàng)“工作技能/專業(yè)技能”為“概要設(shè)計(jì)”，其等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)為：
· 根據(jù)公司產(chǎn)品開發(fā)管理規(guī)范要求和產(chǎn)品需求，主導(dǎo)設(shè)計(jì)成熟軟件系統(tǒng)/客制產(chǎn)品軟件的概要方案，或全新軟件模塊概要設(shè)計(jì)。
· 獨(dú)立定義產(chǎn)品軟件系統(tǒng)的基本業(yè)務(wù)邏輯、組織結(jié)構(gòu)、模塊劃分、功能分配、接口設(shè)計(jì)等。
· 參與客制產(chǎn)品、平臺(tái)的軟件方案評(píng)審，從軟件技術(shù)、軟件優(yōu)化、交互合理性等方面給出專業(yè)的評(píng)審意見。
· ……
有了任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)“實(shí)踐鍛煉”就是比較簡單的事情：
· 安排員工獨(dú)立完成“成熟軟件系統(tǒng)或客制產(chǎn)品軟件”的架構(gòu)方案，或全新軟件模塊的概要設(shè)計(jì)（1項(xiàng)）。
· ……
綜上所述，可以結(jié)合“任務(wù)模型”、“任職資格工作技能模型”設(shè)計(jì)員工的學(xué)習(xí)路徑圖，如下圖所示。其中，初級(jí)、中級(jí)人員的學(xué)習(xí)路徑圖以“任務(wù)模型”為主基準(zhǔn)，輔之以“任職資格工作技能模型”，幫助員工從新人快速成長為熟手、骨干；而中高級(jí)人員則以“任職資格工作技能”為主基準(zhǔn)，輔之以“任務(wù)模型”，幫助員工在專業(yè)內(nèi)深耕細(xì)作，成長為專業(yè)的領(lǐng)頭人物。這種融合型的學(xué)習(xí)路徑圖，其優(yōu)點(diǎn)不言而喻。
學(xué)習(xí)發(fā)展的方案
不同的培養(yǎng)措施，適合于不同的學(xué)習(xí)內(nèi)容。針對(duì)學(xué)習(xí)路徑圖的培養(yǎng)內(nèi)容，我們建議采取721模型對(duì)人才進(jìn)行組合式培養(yǎng)，以達(dá)到學(xué)習(xí)的最佳效果，如下圖所示。
721模式由GE首先提出的。按721模型的理念，在人才培養(yǎng)的各種措施中：
· 【培訓(xùn)】：重點(diǎn)解決知識(shí)的傳授，但在人才培養(yǎng)過程中，只能起到10%的效果。
· 【互動(dòng)學(xué)習(xí)】：人際互動(dòng)、會(huì)議學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)分享等，但在人才培養(yǎng)過程中能夠起到20%的作用。
· 【實(shí)踐鍛煉】：在人才成長發(fā)展過程中，起主導(dǎo)作用的是實(shí)踐鍛煉，起到人才培養(yǎng)70%的效果。
在任職資格的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)中，包括“學(xué)歷與工作經(jīng)驗(yàn)”，不同級(jí)別之間存在若干年限的成長周期。因此，我們可以將成長周期進(jìn)行細(xì)化（例如細(xì)化為年度），并以此作為學(xué)習(xí)成長的周期，結(jié)合721模型定義的學(xué)習(xí)方案設(shè)計(jì)具體的培養(yǎng)方案。
為什么學(xué)習(xí)路徑圖落地實(shí)施效果不佳？
學(xué)習(xí)路徑圖的理念并不復(fù)雜。行業(yè)中，嘗試構(gòu)建學(xué)習(xí)路徑圖的企業(yè)不少，但是能夠設(shè)計(jì)好并且取得良好實(shí)施效果的企業(yè)并不多。通過分析總結(jié)，我們認(rèn)為如下兩個(gè)核心問題沒有得到有效的解決，從而大大影響了學(xué)習(xí)路徑圖的實(shí)施效果：
問題一：缺少人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
由于這些企業(yè)沒有建立較為系統(tǒng)的人才評(píng)價(jià)體系，往往直接采用通用五級(jí)模型為基準(zhǔn)設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)路徑圖。由于通用五級(jí)模型的針對(duì)性不強(qiáng)，失去了對(duì)學(xué)習(xí)方案設(shè)計(jì)的指導(dǎo)作用。但是，對(duì)于已經(jīng)構(gòu)建起任職資格體系的企業(yè)來說，進(jìn)一步設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)路徑圖可以說是水到渠成、事半功倍。因此，我們常常說任職資格體系既是員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系、專業(yè)等級(jí)晉升評(píng)價(jià)體系，也是一套員工能力發(fā)展、賦能體系。
問題二：學(xué)習(xí)路徑圖實(shí)施的責(zé)任主體錯(cuò)位
相當(dāng)部分企業(yè)的學(xué)習(xí)路徑圖設(shè)計(jì)完成后，推行實(shí)施的責(zé)任主體落在了人力資源部。從721模型圖就可以看出——人才培養(yǎng)最有效的措施是經(jīng)驗(yàn)互動(dòng)（20%）和實(shí)踐鍛煉（70%），培訓(xùn)只能夠起到10%的作用。在學(xué)習(xí)路徑圖的實(shí)施過程中，人力資源部只能肩負(fù)培訓(xùn)的主要職責(zé)和部分互動(dòng)學(xué)習(xí)的責(zé)任；在“實(shí)踐鍛煉”過程中，擔(dān)負(fù)主要責(zé)任的是各業(yè)務(wù)部門管理者，需要業(yè)務(wù)部門的管理者轉(zhuǎn)變角色意識(shí)，并具備路徑圖實(shí)施所需的相關(guān)管理技能，而人力資源部只能起到賦能的作用。
學(xué)習(xí)路徑圖推行實(shí)施的效果不佳，與績效管理、任職資格管理實(shí)施不佳的原因類似，主要不是人力資源部門的能力低下，而是公司高層領(lǐng)導(dǎo)、各級(jí)管理者“先人后事”的理念缺失和技能不足導(dǎo)致。任正非當(dāng)年強(qiáng)行要把“人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”寫入《華為基本法》，道理就在于此。
