問題1：任職資格體系與企業(yè)戰(zhàn)略和組織體系脫節(jié)

任職資格體系的最終輸出結(jié)果，看上去確實是一套員工能力評價的標(biāo)準(zhǔn)體系。但是，人才標(biāo)準(zhǔn)是組織能力的一個組成部分，而組織能力的構(gòu)建又源于企業(yè)的戰(zhàn)略。相當(dāng)部分企業(yè)在構(gòu)建任職資格體系時，就是人力資源部的項目組成員和業(yè)務(wù)骨干在一起，按照公司既定的任職資格模板在開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，往往忽視對企業(yè)戰(zhàn)略的解碼和組織能力的分析。公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域的主管高層領(lǐng)導(dǎo)也不重視，重要的研討會請他們參與，往往都以業(yè)務(wù)繁忙為由一再推脫。

構(gòu)建任職資格體系，必須兼顧四個維度：人才成長規(guī)律、行業(yè)最佳實踐、組織內(nèi)部員工能力發(fā)展的現(xiàn)狀，以及組織發(fā)展戰(zhàn)略對員工的能力要求。

問題2：忽略構(gòu)建任職資格體系的目標(biāo)，盲目抄襲其他公司的任職資格標(biāo)準(zhǔn)/制度

有些人員通過各種途徑，拿到了這家或那家公司現(xiàn)成的任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)，一看都差不多，按照“Copy &

Modify”的指導(dǎo)思想，刪刪減減、修修補補就以為大功告成！

不同的企業(yè)，構(gòu)建任職資格體系需要解決的問題不同，出發(fā)點不同，企業(yè)的管理基礎(chǔ)也不一樣，任職資格體系的方案也必然就會有差異，甚至有可能差別巨大。華為早年的任職資格標(biāo)準(zhǔn)寫的非常詳細(xì)，確實有點類似SOP的味道了，那是因為華為構(gòu)建任職資格體系的目的，除了解決員工職業(yè)發(fā)展的問題以外，還希望提升員工的職業(yè)化水平。而且華為的任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)，只是一家企業(yè)的實踐，如果完全照抄照搬，不將你帶到溝里去才怪呢！

問題3：混淆《崗位說明書》中的任職條件與任職資格體系

從字面意思上來說，崗位說明書的任職條件（有時也稱之為崗位說明書的任職資格）與我們這里所說的任職資格是最容易混淆的概念。但是，二者針對的對象和評價的內(nèi)容其實都是不同的，有著本質(zhì)的差異：

?任職資格是建立在職位類別基礎(chǔ)之上的（或者稱之為職位序列，是一個職位、崗位的集合），而崗位說明書的任職條件是針對單個崗位而言的。

?任職資格體系是一套員工能力發(fā)展和能力評價體系，歸根到底是一套員工職業(yè)發(fā)展體系；而崗位說明書中的任職條件是滿足崗位要求的最低標(biāo)準(zhǔn)（Minimum Requirement），主要用于崗位任職人員招聘。

問題4：混淆勝任力模型與任職資格體系

這也是非常常見的一個問題，也有不少人寫過文章，嘗試澄清二者的關(guān)系。例如，有的人說任職資格體系包括了勝任力，因為任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)中確實包括素質(zhì)、知識和技能等相關(guān)組成部分。

嚴(yán)格意義上講，勝任力模型/素質(zhì)模型與任職資格體系不是一個層面的東西，二者不能直接比較，如同我們不能將汽車發(fā)動機(jī)、零部件拿去和汽車整車比較一樣：

?任職資格體系是員工的職業(yè)發(fā)展、專業(yè)能力等級評價的一套解決方案。華為的任職資格體系，是在“英國NVQ的職業(yè)資格體系、素質(zhì)模型、IBM技能測評、CMM（軟件開發(fā)過程成熟度模型）”等體系的基礎(chǔ)上建立起來的，本身就是一個綜合應(yīng)用。

?勝任力模型/素質(zhì)模型是一種方法論，是構(gòu)建員工能力標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)化模型。根據(jù)這種方法論和模型，可以設(shè)計各種解決方案，例如崗位勝任力、領(lǐng)導(dǎo)力、崗位說明書任職條件，當(dāng)然也可以用于設(shè)計員工的職業(yè)發(fā)展體系。

問題5：員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計中存在的各種問題

有公司認(rèn)為職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計很簡單。常常有企業(yè)對我說，我們的職業(yè)發(fā)展通道已經(jīng)設(shè)計完成了，你們只需要幫助我們開發(fā)等級標(biāo)準(zhǔn)就可以了。其實，職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計遠(yuǎn)比想象的復(fù)雜而困難：

某些企業(yè)設(shè)計的職業(yè)發(fā)展通道，其實只是定義了員工發(fā)展的幾個層級，每個層級取了一個好聽的名字而已。然而，通道設(shè)計，更重要的需要定義每個層級的關(guān)鍵能力特征，以指引后續(xù)的標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)。

?某些企業(yè)將通道設(shè)計在崗位上，通道的層級就是崗位的層級，將任職資格的等級理解為“職級”。而事實上，“職級（PC：Position Class）”是崗位價值評估的結(jié)果，與任職資格的等級完全是兩回事。

?某些企業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道劃分的非常細(xì)。例如：一家2萬人左右的公司設(shè)立了600多個通道，最終導(dǎo)致無比高昂的管理成本而難以落地。

?職業(yè)發(fā)展通道層級數(shù)量的設(shè)計，設(shè)置多了標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)不出來，設(shè)置少了又感覺可供員工發(fā)展的臺階太少。

?某些企業(yè)的某些類別的職業(yè)發(fā)展通道，是以部門為單位設(shè)計的。例如：行政類，主要對象是公司行政部的人，但是實際上包括了文秘、法務(wù)、IT、安保等等，其實這些人員的發(fā)展路徑完全不同，隨意歸類在一個類別中，導(dǎo)致任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)要么只能設(shè)計的非?；\統(tǒng)，要么根本就設(shè)計不出來。

?對于某些崗位，似乎可以歸類到A類，但歸類到B類也不是不可以。

職業(yè)發(fā)展通道，包含了崗位晉升和能力發(fā)展雙重內(nèi)涵，而且往往還與組織設(shè)置、用人標(biāo)準(zhǔn)、培養(yǎng)模式等諸多因素有關(guān)，需要結(jié)合企業(yè)的具體情況才能夠確定具體的設(shè)計方案。

問題6：標(biāo)準(zhǔn)冗長，將任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)等同于SOP（操作指導(dǎo)書）

某些企業(yè)的任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)非常詳細(xì)，詳細(xì)到操作指導(dǎo)書（SOP）的程度。前文已經(jīng)說過，華為早期的任職資格標(biāo)準(zhǔn)也很細(xì)，那是因為華為想通過任職資格體系提升員工的職業(yè)化水平。但是，對于大部分中國企業(yè)來說，構(gòu)建任職資格體系的主要目的還是解決員工專業(yè)等級晉升發(fā)展的問題。從能力晉升評估的角度來說，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是越簡單越好，只要能夠區(qū)分出層級的高低就可以了。如果標(biāo)準(zhǔn)過于詳盡，評估費時費力不說還抓不住重點，最終影響評估的效果。

問題7：割裂行為標(biāo)準(zhǔn)與專業(yè)成果之間的聯(lián)系

我們常見到的任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)，容易設(shè)計成為兩個極端模式：一是絕對的行為評價，二是只看專業(yè)成果。素質(zhì)流派設(shè)計出來的任職資格等級評價標(biāo)準(zhǔn)，往往過于強(qiáng)調(diào)行為評價。但是，由于企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱、管理者的技能不高等因素的影響，絕對的行為評價往往可操作性不強(qiáng)。

對于底層素質(zhì)（例如：人際理解力）和通用技能（例如：策劃組織），其評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是以行為判定為主；而專業(yè)技能標(biāo)準(zhǔn)（例如：變革促進(jìn)），是需要將行為判定和專業(yè)成果相結(jié)合進(jìn)行評價的，而且專業(yè)成果是行為標(biāo)準(zhǔn)的輸出結(jié)果，不能完全割裂二者之間的關(guān)系。

問題8：等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、評估過程過于追求“鐵證”

由于絕對的行為標(biāo)準(zhǔn)不易評估，因此某些企業(yè)的任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)要么過于追求量化，要么過于追求“專業(yè)成果”、講究“物證”，而物證往往就是指向“文檔”類的東西。

“專業(yè)成果”和“物證”，是用于證明員工行為、能力的一個佐證材料。嚴(yán)格來說，只要能夠證明員工確實做到過，而且效果不錯，什么東西都是可以的（例如：會議紀(jì)要、備忘錄、輸出文檔等等），完全不必拘泥于“文檔”的形式。

問題9：將任職資格認(rèn)證評估與員工調(diào)薪剛性聯(lián)動

某企業(yè)的HRD給我說，他們公司這次已經(jīng)基本定了哪幾位員工可以調(diào)工資，只是想用任職資格體系認(rèn)證評價來驗證一下。

員工能力發(fā)展只是調(diào)薪的重要因素之一。如果將任職資格認(rèn)證評估與員工調(diào)薪剛性聯(lián)動，將給任職資格體系的建立、認(rèn)證評價帶來諸多的障礙。上面這家企業(yè)的情況，如果候選員工的任職資格評估結(jié)果不理想，人力資源部將如何與業(yè)務(wù)部門溝通啊？

問題10：淺嘗輒止，缺少將任職資格體系持續(xù)推行下去的決心和毅力

受各種因素的影響，例如：任職資格體系設(shè)計的過于復(fù)雜、評估手段單一，導(dǎo)致評估工作量過大，或者企業(yè)希望導(dǎo)入任職資格體系后短期內(nèi)見效，一旦短期內(nèi)沒有見到效果就放棄推行實施，缺少將任職資格體系持續(xù)推行下去的決心和毅力。

為了便于任職資格體系落地實施，任職資格體系應(yīng)該采取相對簡單的模式設(shè)計。前文已經(jīng)說過，任職資格體系究竟應(yīng)該按簡單還是復(fù)雜模式進(jìn)行設(shè)計，需要根據(jù)企業(yè)自身的需求決定。對于不同類別、不同層級人員的認(rèn)證評價，則完全可以采取不同的評估方式，簡化評估的工作量。此外，任職資格體系需要與薪酬體系、人員選拔體系和人才培養(yǎng)體系相銜接，持續(xù)推行3-5年，其巨大效果才能夠逐步顯現(xiàn)出來。正如任正非在1998年所說：“一定要把任職資格的工作扎扎實實做到底，三~五年內(nèi)形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望?！?