在筆者從事任職資格體系管理咨詢十多年的經歷中，接觸過各行各業(yè)，規(guī)模大小不一的企業(yè)。按照任職資格管理體系構建的基本邏輯，應該遵從“戰(zhàn)略地圖—組織地圖—人才地圖”的原則。也就是說，戰(zhàn)略、業(yè)務流程&組織是任職資格體系建設的主要輸入，任職資格是支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地和組織運作的“人才能力”管理體系。但是，我常常發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理體系存在許多缺陷，如果不能有效解決，不僅僅會影響到任職資格體系的落地執(zhí)行，也將最終導致公司戰(zhàn)略的落空。
本文闡述了我們發(fā)現(xiàn)的九大典型管理問題，希望能夠起到拋磚引玉，幫助企業(yè)認識到自身管理的痛點與不足，推動企業(yè)管理體系逐步從不良走向優(yōu)秀，再從優(yōu)秀走向卓越。
問題一：缺少真正意義的規(guī)劃
這里說的規(guī)劃，包括戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展規(guī)劃、產品規(guī)劃/技術規(guī)劃，也包括HR規(guī)劃、財務規(guī)劃等。很多企業(yè)的規(guī)劃方案內容過于簡單，只有規(guī)劃的上半身——需要做什么，并沒有分析達成規(guī)劃目標的行動方案、所需要資源投入等內容——下半身缺失；還有一些企業(yè)，甚至分不清楚什么叫規(guī)劃，什么叫具體工作計劃。例如，我希望企業(yè)提供一份人力資源的發(fā)展規(guī)劃，結果給了一份2017年人力資源部工作計劃。
這樣一來，能夠真正落地實施并取得效果很少，“規(guī)劃”成為了“鬼話”——光說不練。
問題二：流程制度缺乏體系架構、可操作性不強
如果你說某某企業(yè)沒有流程制度，他可能會和你急，但仔細分析后會發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)在流程制度規(guī)范建設方面普遍存在的不足：
?中國企業(yè)往往缺乏流程制度的體系架構，所有的流程制度沒有區(qū)分層次結構，分不清楚哪些是公司的一級流程，哪些是二級流程，哪些又是支撐性流程（使能流程、制度細則）。換句話說，這些流程制度是雜亂無序的——不成系統(tǒng)且操作低效。
?絕大多數(shù)企業(yè)的流程制度規(guī)范是以部門或職能為單位構建——鐵路警察各管一段的模式，而不是如華為一樣“以客戶為中心”的實現(xiàn)“端到端”的流程高效貫通。往往由公司主管流程的部門將流程制度制定的任務分配到各業(yè)務部門，然后各個部門就制定各自的流程制度。實際上，流程是以內/外部客戶為導向——解決部門之間的溝通與協(xié)作，以實現(xiàn)業(yè)務高質量、低成本、高效率為目標的，“各自為政”制訂流程制度規(guī)范的模式，致使“部門墻”越壘越厚！
?許多企業(yè)設計的流程制度缺乏可操作性，這些流程制度往往只定義了流程活動，即只明確了應該做什么，但缺乏指引重要活動如何做的模板和表單。從某種意義上來說，模板和表單比流程框圖的價值更大，企業(yè)的知識、經驗和方法論往往都固化在模板和表單中的。在審視企業(yè)流程制度配套模板和表單過程中，往往能夠看出企業(yè)真正的管理水平。
問題三：重要的配套管理體系缺失，管理的可操作化程度不足
由于某些重要的配套管理體系缺失，企業(yè)構建的任職資格體系可操作性弱。典型的例子就是研發(fā)項目管理缺少項目大小分級標準，往往只能用“重大、大型、一般”等簡單的規(guī)則加以區(qū)分。這樣定義的標準，評估時只能依靠評委“拍腦袋”。
在任職資格咨詢項目實施過程中，我們常常推動企業(yè)建立、優(yōu)化完善相應的分級評價標準。例如，研發(fā)項目大小的分級評價標準，單純用“項目金額、團隊人員數(shù)量、項目周期、代碼量”等等都是不合適。我們參考借鑒NASA（美國航空航天局）的項目大小分級NCTP模型，從項目的“創(chuàng)新性、復雜度、技術含量、項目周期急迫度”等四個大維度，幫助多家研發(fā)型企業(yè)建立起項目大小的分級評價標準。
除此以外，還有類似供應商分級標準、維修故障分級標準、危機事件分級標準等等，這些都屬于企業(yè)必要的管理基礎。
問題四：缺乏合理的人員類型結構配比
不少企業(yè)對“專精型人才（I型人才）”和“系統(tǒng)性人才（T型人才）”的認識和培養(yǎng)走入了誤區(qū)，過于強調“專精型人才（I型人才）”的重要性，認為專家就是專精型人才。其實，“專精型人才”和“系統(tǒng)性（復合型）人才”都重要，而且二者需要保持合理的比例關系。如果忽略人員類型合理的結構配比，最后導致的結果是：
?產品出問題和故障時，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，難以準確定位問題點，系統(tǒng)排故效率低。
?人員數(shù)量大幅增長的同時，依然會感覺人員不夠用。
某企業(yè)按專精型的思路設置崗位、培養(yǎng)人才數(shù)年，在與外部合作方進行技術交流時發(fā)現(xiàn)：對方只來了一個技術專家，本方出馬了10多位專家還是搞不定。
從員工本心來說，他們更愿意走專精路線，因為貌似不需要拓展專業(yè)廣度就可以發(fā)展成為專家。因此，在定義任職資格體系、設計人才評價標準時，必須對人員類型有合理的結構配比。
問題五：只求做過，而不求做到過
任職資格體系核心評價標準（專業(yè)技能）的評價規(guī)則強調“行為和結果”。行為就是如何做的，是在結果產生過程中扮演的角色，結果就是工作的輸出。不少員工在評估過程中，往往容易提供“符合角色定位及成果名稱”的證明材料，例如“主導完成的中長期人力資源規(guī)劃方案（1份）”。但仔細審視后發(fā)現(xiàn)，員工提供的這些舉證材料是缺乏專業(yè)深度的。換句話說來說，這些材料是“不合格”的。任職資格體系評價的核心，不僅僅是判斷員工有沒有“做過”，更看中員工有沒有“做到過”?！白鲞^”僅僅類似于從車間生產出了一件產品，而“做到過”則相當于生產出一件合格的產品。
出現(xiàn)這種問題的原因主要有兩個：
?企業(yè)對這些本來很重要的工作，沒有進行過細致的分析和研究，也沒有提出高的要求，先有樣東西交差應付一下再說。
?人員整體水平不高，部門負責人隨便安排某位員工去負責這些工作，也不考慮責任人的能力是否匹配。這個問題在企業(yè)職能部門中表現(xiàn)的尤為突出。
問題六：狗熊掰棒子，缺乏經驗的總結與傳承
在任職資格等級標準構建中，我們往往希望加入“經驗的總結與分享”這個能力要項。但是，往往有企業(yè)就說，我們以前沒有這樣要求員工，大家都做不到啊。
不善于總結的人，能力往往難以快速提高；不要求員工進行經驗總結與分享的企業(yè)，也就不用再奢談“知識管理”！
任正非曾經說過一句話：“企業(yè)最大的浪費，不是物料、錢的浪費，而是經驗的浪費”。流程管理的核心，就是將“例外的事情逐漸例行化，例行的事情逐漸流程化，流程化的東西逐漸IT化”，企業(yè)管理的“三化”，就是讓企業(yè)管理逐步規(guī)范化、經驗的不斷積累和總結。
問題七：不重視人才培養(yǎng)
這里說的不重視人才培養(yǎng)，包含兩個層面的內容：
?從企業(yè)管理的角度來說，大部分企業(yè)往往只有新員工入職培訓、試用期的導師制培養(yǎng)，后續(xù)的人才發(fā)展培養(yǎng)往往就是“放養(yǎng)”，內部培訓體系沒有建立，關鍵崗位人員的培養(yǎng)都沒有開展。
?主管研發(fā)的副總裁/CTO/總工等高管，往往一門心思撲在產品技術/型號的開發(fā)項目中，對研發(fā)技術隊伍的“人才規(guī)劃、人才培養(yǎng)、人才評價”的關注度嚴重不足，也沒有將技術規(guī)劃與人才隊伍規(guī)劃形成有效的聯(lián)動。在他們的眼里，這些事情都是人力資源部的工作。
問題八：管理變革難以持之以恒
最近幾年，因為華為發(fā)展的勢頭很好，各行各業(yè)學習華為的企業(yè)多如過江之鯽，但最后又有多少企業(yè)真正學到了華為管理的真諦！“華為基本法、任職資格、IPD、ISC、鐵三角”等等，不一而足。
管理是一項枯燥的活，需要有一定的“傻勁”，惟有長期堅持才能夠逐漸產生效果。很多企業(yè)往往喜歡追求管理的時髦，崇拜一些所謂的“網紅管理大師”，東一榔頭西一棒槌，結果什么都沒有學到。今天講“戰(zhàn)略決定成敗”，明天說“細節(jié)決定成敗”，到頭來才發(fā)現(xiàn)是“思維決定一切”！
問題九：雙重晉升發(fā)展體系難以落地
筆者曾經寫過“為什么雙重晉升發(fā)展體系難以落地”這篇文章，專門闡述過這個問題。雙重晉升路線建立起來以后，企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)員工仍然愿意擠“管理獨木橋”，真正愿意走專業(yè)技術通道的人員不多。雙重晉升發(fā)展路徑看起來是一個員工職業(yè)發(fā)展路徑的問題，其實是一個復雜的系統(tǒng)解決方案，它與職位/崗位設置有關，也與薪酬體系、人才培養(yǎng)體系有關，甚至與組織和流程、企業(yè)文化等都有關系。
為了保證雙重晉升發(fā)展路徑要能夠真正落地，需要協(xié)同調整的管理體系很多，這里僅舉以下兩項配套的管理舉措：
?調整組織運作體系，賦予專業(yè)技術類人員更大的責任。導入任職資格體系，構建雙重晉升發(fā)展路徑，提高了專業(yè)技術類人員的價值和地位。相應的，企業(yè)需要調整組織架構、業(yè)務流程和工作任務的分配，賦予專業(yè)技術類人員更大的責任，“責、權、利”需要對等。
?調整激勵體系、弱化“官文化”的影響，營造良好的組織環(huán)境。任職資格體系設計完成以后，需要對激勵體系進行必要的調整。在華為或其他優(yōu)秀企業(yè)中，部門內級別最高的不一定是部門主管，而可能是部門內的專家。比如說，華為某海外研究所的所長是22級，但其中的院士（Fellow）的級別在22級到24級，比所長還要高。
另外，華為在評第一批院士（Fellow）時就定了一個政策，F(xiàn)ellow出差可以坐商務艙。后來發(fā)現(xiàn)大部分Fellow不坐商務艙。問其原因時說：“我們主管和下面的兄弟們都不坐，我不好意思坐”。于是華為又下“命令”——Fellow必須坐商務艙，否則“罰款”。
很多人可能都覺得不可思議，我在幫公司省錢還罰我！華為之所以要這樣做，就是想通過“矯枉過正”的手段，真正建立起“專家體系”的榮譽感，讓技術線和管理線兩條腿都能硬起來。
總結下來：管理進步與人才發(fā)展是企業(yè)健康發(fā)展的雙螺旋。管理體系的進步會為員工構建一個更加良好的生存與發(fā)展環(huán)境，而人才發(fā)展也會讓企業(yè)的管理體系能夠持續(xù)變革&優(yōu)化并執(zhí)行到位。二者互為因果、相互推動式的發(fā)展，才是中國企業(yè)走向卓越的正道。
