剛剛過(guò)去的2015年，中國(guó)的商業(yè)社會(huì)喧囂無(wú)比！風(fēng)口論、互聯(lián)網(wǎng)思維、KPI無(wú)用…一會(huì)是東南風(fēng)，一會(huì)是西北風(fēng)，整年刮個(gè)不停！仿佛一夜之間，整個(gè)商業(yè)社會(huì)都被顛覆了。于是乎，人們開(kāi)始相信羅馬可以一天建成，憑借標(biāo)新立異的商業(yè)模式可以一夜暴富；不再注重苦練內(nèi)功，而是寄希望于成為風(fēng)口上的飛豬；不再扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn)管理變革，轉(zhuǎn)而尋找“立竿見(jiàn)影”的經(jīng)營(yíng)秘笈……。

但硝煙散盡，盤(pán)點(diǎn)2015年現(xiàn)實(shí)中的商業(yè)案例，似乎并沒(méi)有為這些“顛覆性創(chuàng)新”提供有力的佐證，反而還帶著強(qiáng)烈的諷刺意味。以手機(jī)行業(yè)中的“龜兔賽跑”為例，“站在風(fēng)口上，豬都能飛起來(lái)”、“不要KPI”的小米“流年不利”，國(guó)際化在印度折戟，銷(xiāo)售增長(zhǎng)率斷崖式下降；反而被稱為“烏龜”的華為卻在2015年高歌猛進(jìn)，憑借其技術(shù)研發(fā)積累、國(guó)際化視野和快速的組織學(xué)習(xí)力，成功逆襲。我們不禁反思，商業(yè)常識(shí)并未改變，只是浮躁的心態(tài)朦朧了我們的眼睛。

常識(shí)1：商業(yè)的本質(zhì)沒(méi)有變

不管什么“情懷”，也不管什么“理想”，商業(yè)的本質(zhì)始終都是以客戶為中心，把自己干的事情干好、做到極致。誰(shuí)能真正悟透這個(gè)道理并把持得住，誰(shuí)就能在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)保持不??！傳統(tǒng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)如此，互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的平臺(tái)企業(yè)尤甚。根據(jù)《平臺(tái)戰(zhàn)略》一書(shū)的研究結(jié)論，平臺(tái)產(chǎn)業(yè)中的“贏家通吃”現(xiàn)象非常普遍，市場(chǎng)領(lǐng)先者一般會(huì)擁有四至六成甚至更多的市場(chǎng)份額。比如，淘寶＞70%，起點(diǎn)中文網(wǎng)份額達(dá)到71%，而微軟的Windows系統(tǒng)一度占據(jù)95%的全球市場(chǎng)份額。小米能在5年內(nèi)迅速崛起成為智能手機(jī)行業(yè)的翹楚，靠的也是雷布斯自己總結(jié)的“專注、極致、快和口碑”的七字方針。只可惜的是，小米在巨大成功的喜悅中迷失了方向，自廢武功。反觀華為，成立20多年，持續(xù)在通信領(lǐng)域進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)，積累了大量的發(fā)明專利，初期爆發(fā)力可能不及小米，但長(zhǎng)跑起來(lái)明顯底氣更足，深度涉足智能手機(jī)業(yè)務(wù)幾年，便進(jìn)入了全球智能手機(jī)的第一集團(tuán)。用任正非的話說(shuō)，華為就是最典型的阿甘，阿甘就一個(gè)字“傻！”，阿甘精神就是目標(biāo)堅(jiān)定、專注執(zhí)著、默默奉獻(xiàn)、埋頭苦干！華為就是阿甘，認(rèn)準(zhǔn)方向，朝著目標(biāo)，傻干、傻付出、傻投入。

常識(shí)2：企業(yè)是長(zhǎng)成的

做對(duì)一款產(chǎn)品，企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)?？梢匝杆贁U(kuò)大；找對(duì)一種模式，企業(yè)可以如火箭般快速發(fā)展。但成就一家偉大的組織，卻不是3、5年就可做到，沒(méi)有幾十年、甚至上百年的積累沉淀，沒(méi)有幾次涅槃重生（如IBM、蘋(píng)果等）的經(jīng)歷，何談卓越？企業(yè)就像一個(gè)生命體，它有自己的成長(zhǎng)規(guī)律，猶如竹子一節(jié)一節(jié)的慢慢生長(zhǎng)，它才長(zhǎng)得結(jié)實(shí)挺拔。如何讓企業(yè)慢慢長(zhǎng)成？以下三件事是企業(yè)家個(gè)人必須親自來(lái)做：

1、個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力：老板是民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的天花板，企業(yè)發(fā)展不好，首要責(zé)任在于老板個(gè)人。正如肖知興教授所言，白花花的銀子背后是鋼鐵般的團(tuán)隊(duì)，鋼鐵般的團(tuán)隊(duì)背后是老大金子般的領(lǐng)導(dǎo)力?？上?，100個(gè)人都看到白花花的銀子，其中只有10個(gè)人，能看到鋼鐵般的團(tuán)隊(duì)；而這10個(gè)人里面，又只有1個(gè)人能看到老大金子一般的領(lǐng)導(dǎo)力。

2、管理變革：很多老板都說(shuō)自己重視管理，不過(guò)是跑跑場(chǎng)子參加了一些似是而非的培訓(xùn)抑或跟風(fēng)追逐了一些時(shí)髦的管理概念。沒(méi)有真金白銀的資源投入，沒(méi)有“為伊消得人憔悴、衣帶漸寬終不悔”的時(shí)間和精力投入，卻總做著世界級(jí)企業(yè)的幻想。華為敢于加大技術(shù)、人才、管理體系和客戶服務(wù)的長(zhǎng)期投入，舍得為未來(lái)的目標(biāo)連續(xù)投、長(zhǎng)期投。每年超過(guò)銷(xiāo)售收入百分之十以上的研發(fā)投入，研發(fā)投入超3000億，管理咨詢投入超300多億，納稅1900多億?；趹?zhàn)略和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的“傻投入”，最終企業(yè)和員工都得到“傻回報(bào)”。要做好管理變革這件事，三句話：早起步、走對(duì)路、堅(jiān)持住。沒(méi)有行動(dòng)的趕快行動(dòng)，行動(dòng)了的趕快推進(jìn)。行動(dòng)了就要走正道，虛心向西方管理實(shí)踐學(xué)習(xí)，不要總想著走捷徑。行動(dòng)了就要有定力、堅(jiān)持不懈地投入。

3、企業(yè)文化：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)創(chuàng)意時(shí)代。創(chuàng)意時(shí)代最重要的角色就是創(chuàng)意精英。按照谷歌公司的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)意精英在考慮一份工作時(shí)，首先考慮的是企業(yè)文化，而不是職位、職責(zé)、公司以往的業(yè)績(jī)、行業(yè)的整體情況以及薪酬福利。而企業(yè)文化一旦形成，想要改變是非常難的。因此，在企業(yè)成立之初，就必須建立合適的企業(yè)文化，并在企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中精心呵護(hù)，才能有效防止企業(yè)偏離正確的軌道。企業(yè)文化這件事，不能僅僅交給人力資源部門(mén)或企業(yè)文化部門(mén)，老板本人必須親力親為，否則企業(yè)文化手冊(cè)中只會(huì)堆砌大量的陳詞濫調(diào)，無(wú)法凸顯企業(yè)精髓，寫(xiě)出來(lái)的口號(hào)永遠(yuǎn)也沒(méi)人相信。

常識(shí)3：人性沒(méi)有改變

移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代帶來(lái)了新的商業(yè)文明，是商業(yè)民主化的時(shí)代。它改變了商業(yè)關(guān)系，也改變了老板和員工之間簡(jiǎn)單的勞動(dòng)雇傭關(guān)系。老板和員工之間的關(guān)系正在向合伙方式轉(zhuǎn)變，兩者日益成為利益共同體。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)試圖重新定義商業(yè)世界的方方面面時(shí)，有一種東西似乎例外，這就是人性。人的消費(fèi)和行為方式可以改變，但人性卻難以改變，甚至暴露得更加充分。如何讀懂人性仍然是企業(yè)家的難題之一。在這方面，中國(guó)有兩類(lèi)企業(yè)值得學(xué)習(xí)借鑒。海底撈、胖東來(lái)和德勝洋樓等三家企業(yè)是讀懂“農(nóng)民工”人性的典范，而華為是讀懂“知識(shí)分子”人性的楷模。洞悉人性的本質(zhì)，了解人的真正需求和欲望，并通過(guò)機(jī)制與制度管理好人性與欲望。這是這些企業(yè)能夠調(diào)動(dòng)廣大員工積極性的根本所在。

最后，引用《中國(guó)新聞周刊》總主筆肖鋒的話作為結(jié)束語(yǔ):2016年只是嚴(yán)冬的開(kāi)始，如果你不當(dāng)兔子跑得快，就當(dāng)一只烏龜吧，憑借堅(jiān)強(qiáng)，憑借毅力，挺過(guò)嚴(yán)冬就是鮮花爛漫的春天……