近兩年來，關(guān)于OKR的討論愈演愈烈，其曝光率稱得上是管理工具界的“網(wǎng)紅”。

作為管理顧問，在關(guān)注OKR的同時，也會對它的合理使用持謹(jǐn)慎態(tài)度，更不喜歡追逐熱門，盲目向客戶推薦。肖知興老師曾講過管理界的“買櫝還珠”現(xiàn)象：中國的管理學(xué)習(xí)者普遍重視方法、工具和技術(shù)（就是大家普遍喜歡的“干貨”），輕視思想、文化和精神；重視理工類知識，輕視人文類修養(yǎng)；重視硬管理，輕視軟管理。在筆者看來，如果不能深刻理解和把握某一管理工具方法的思想和本質(zhì)，并持之以恒地實(shí)踐，所謂“先進(jìn)的”管理工具頂多是一些花拳繡腿，一不小心，還會起到東施效顰的負(fù)面效果。

對于OKR，筆者一直在試圖追問如下問題并希望找到答案：OKR究竟是一種什么樣的管理工具？它歸屬于管理體系的哪一模塊？背后體現(xiàn)的是哪些管理思想？OKR為何能成為“網(wǎng)紅”？OKR適合中國企業(yè)嗎？要實(shí)施成功需要什么樣的關(guān)鍵要素？有哪些案例可供參考借鑒？可惜的是，雖然看了很多網(wǎng)絡(luò)上的干貨文章，但對OKR仍然是一知半解。

直到筆者看到這本由保羅R.尼文和本?拉莫爾特合著的《OKR：源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》時，上述疑惑才云消霧散、廓然清明。

正本清源話“OKR”

管理思想之父德魯克在1954年出版的《管理的實(shí)踐》中，首次提出“目標(biāo)管理”框架（簡稱MBO）。在這本書中，他這樣描述這套框架：

從“大老板”到工廠領(lǐng)班或高級職員，每位管理者都需要有明確的目標(biāo)，這些目標(biāo)應(yīng)當(dāng)指出其管轄單位應(yīng)該達(dá)成的績效，說明他和他的單位應(yīng)該做出哪些貢獻(xiàn)，才能幫助其他單位達(dá)成他們的目標(biāo)。與此同時，目標(biāo)還應(yīng)指出管理者期望其他單位做哪些貢獻(xiàn)，以幫助他實(shí)現(xiàn)他自己的目標(biāo)……而這些目標(biāo)應(yīng)當(dāng)總是源于企業(yè)的整體目標(biāo)。

德魯克希望MBO能幫助企業(yè)強(qiáng)化績效導(dǎo)向，聚焦組織整體目標(biāo)，很好地促進(jìn)組織內(nèi)跨部門協(xié)同和激發(fā)個人創(chuàng)新，確保組織內(nèi)所有員工同公司整體目標(biāo)保持一致。在德魯克的不斷倡導(dǎo)和非凡影響下，創(chuàng)建MBO體系的企業(yè)眾多，具體形式也是五花八門。其中，有兩個管理工具在實(shí)踐中取得了巨大成功。

一個是羅伯特?卡普蘭和大衛(wèi)P.諾頓于1992年創(chuàng)建的“平衡記分卡”工具——被《哈佛商業(yè)評論》稱為“過去75年來最有影響力的管理學(xué)說”。在2006~2008年期間發(fā)展成為管理科學(xué)權(quán)威，得到全球財富1000強(qiáng)企業(yè)的追捧。平衡記分卡很好地實(shí)踐了德魯克對目標(biāo)的理解，即目標(biāo)既要關(guān)注短期，也應(yīng)關(guān)注長期；既應(yīng)包含有形的經(jīng)營目標(biāo)，又應(yīng)包含組織發(fā)展、員工績效、工作態(tài)度以及社會責(zé)任等無形的目標(biāo)。二十多年來，兩位作者先后出版了五本關(guān)于平衡記分卡的專著，使平衡記分卡形成了完整、系統(tǒng)、可操作性強(qiáng)的理論體系。

另一個則是本書中探討的OKR。安迪?格魯夫于英特爾任職期間創(chuàng)建了OKR工具。產(chǎn)生的時間和平衡記分卡差不多，也是20世紀(jì)90年代。經(jīng)過約翰?杜爾的推薦，OKR在谷歌得到良好實(shí)踐。起初并沒有在硅谷引起多大反響，直到2013年谷歌OKR視頻在社交網(wǎng)絡(luò)上傳播以后，OKR才逐步風(fēng)靡全球。

由此可見，雖然和平衡記分卡出現(xiàn)的時間相近，但OKR工具的廣泛實(shí)踐也就是近5年來的事情。作為一門基于實(shí)踐的科學(xué)，管理學(xué)界對OKR的探討和研究還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。OKR工具尚未形成類似于平衡記分卡那樣完整的理論體系，本書是第一本系統(tǒng)探討OKR的理論著作，可以算做整個理論體系的概論部分。

正如本書書名告訴我們的一樣，OKR是一種實(shí)踐德魯克MBO框架的目標(biāo)管理體系，而不應(yīng)被視為一種簡單的績效管理工具，更不是另一種形式的KPI。很多人把OKR和KPI簡單粗暴地放在一起比較，咬文嚼字地認(rèn)為OKR堅(jiān)持產(chǎn)出導(dǎo)向，KPI堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向，其實(shí)很容易給人們造成概念上的混淆。如果我們把平衡計分卡比喻為MBO框架的“南拳”，那么OKR則是MBO框架的“北腿”，道同而形異！

本書作者給出了OKR體系的準(zhǔn)確定義。讓我們重溫并牢記何謂真正的OKR：

OKR是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長的、可衡量的貢獻(xiàn)上。

“OKR”為何突然之間成為“網(wǎng)紅”

作者詳細(xì)闡述了企業(yè)為何實(shí)施OKR以及實(shí)施OKR能給企業(yè)帶來哪些收益。不過，與作者的視角不同的是，筆者更想弄明白的是：早早就誕生的OKR為什么在近幾年才真正的火起來？

1、迷途知返

“不增長，則滅亡”。我們設(shè)定績效目標(biāo)，并將績效目標(biāo)的完成情況和薪酬激勵緊密掛鉤。我們堅(jiān)信越明確的物質(zhì)激勵，越能激發(fā)員工的斗志，從而推動企業(yè)持續(xù)增長。我們太了解關(guān)注外在動機(jī)帶來的好處了，如“請給我結(jié)果”、“重賞之下必有勇夫”、“管理越簡單越好”，畢竟物質(zhì)利益對于一般人有著巨大的誘惑力。

不幸的是，我們在激發(fā)外在動機(jī)的道路上越走越遠(yuǎn)，忽視了內(nèi)在動機(jī)以及物質(zhì)激勵對內(nèi)在動機(jī)的傷害。內(nèi)在動機(jī)追求的是工作本身所固有的樂趣以及工作過程帶來的滿足感和自豪感。過度使用物質(zhì)激勵會削弱內(nèi)在動機(jī)，從而降低了知識型員工的績效表現(xiàn)。作家丹尼爾?平克在他的暢銷書《驅(qū)動力》中曾指出，外在激勵會帶來一系列潛在不良后果，包括減弱內(nèi)在動機(jī)、降低績效、鼓勵不道德行為、減少創(chuàng)造力、助長短視思維。外在激勵對于那些需要創(chuàng)造力和創(chuàng)新性努力的領(lǐng)域的負(fù)面影響尤其巨大，而創(chuàng)造力和創(chuàng)新正是當(dāng)今社會每個企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。

過于關(guān)注績效和過度使用外在激勵，已經(jīng)讓企業(yè)背上沉重的包袱。員工們害怕犯錯，不愿設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不想承擔(dān)更多有戰(zhàn)略價值的工作，對績效評價系統(tǒng)愈加不滿等等。正如德勤公司最近的一項(xiàng)調(diào)查表明，58%的管理者認(rèn)為績效評價既無法激勵員工積極性，也無法提高員工業(yè)績。

我們在既往的道路上積重難返！OKR讓我們眼前一亮，也許“另辟蹊徑”才可能不忘初心、方得始終。走得再遠(yuǎn)，也不要忘記為什么出發(fā)。

2、速度與激情

近幾年來，商業(yè)世界風(fēng)云變幻，顛覆性商業(yè)模式層出不窮，技術(shù)革命和業(yè)務(wù)變革步伐明顯加快！這種變化節(jié)奏前所未有，機(jī)會稍縱即逝。正如書中寫到的：現(xiàn)在，如果每隔4.3分鐘不能看手機(jī)，我們是不是覺得不知道該干點(diǎn)什么？是的，這意味著我們所有人每天平均查看手機(jī)的次數(shù)是221次！此外，80后、90后，這些互聯(lián)網(wǎng)的原住民，以其更加鮮明的個性，使企業(yè)面臨著領(lǐng)導(dǎo)力和文化多樣性的挑戰(zhàn)。

面對外部市場環(huán)境和內(nèi)部管理需求的快速變化，企業(yè)一方面必須提升敏捷性和快速應(yīng)對變化的能力。很多企業(yè)正致力于打造以客戶為中心的組織，正將組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的層級式、功能型組織轉(zhuǎn)變?yōu)楦`活和聯(lián)系更緊密的團(tuán)隊(duì)，如華為打造的項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)、阿里巴巴的平臺型組織。另一方面則必須把精力聚焦到最重要的事情上。

OKR強(qiáng)調(diào)不斷學(xué)習(xí)并積極根據(jù)公司內(nèi)外部變化做出相應(yīng)決策。通過以季度為周期刷新OKR，建立起了一套可以不斷自我增強(qiáng)的組織機(jī)制，讓企業(yè)更好地應(yīng)對突發(fā)變化和顛覆性創(chuàng)新。同時，OKR幫助企業(yè)更好地識別最優(yōu)先的事項(xiàng)，聚焦、聚焦、再聚焦。與以往的績效目標(biāo)設(shè)定相比，OKR的數(shù)量更少。在制訂一般職位KPI時，我們要求5-8個為好。而OKR設(shè)計時，一些規(guī)模較小的團(tuán)隊(duì)都只有1個O和1-2個KR。

3、結(jié)構(gòu)簡單容易理解

毋庸置疑，與平衡記分卡相對復(fù)雜的理論體系相比，OKR體系結(jié)構(gòu)簡單，沒有太多的管理術(shù)語，易于理解和接受。只要回答好兩個關(guān)鍵問題，就能制定出可行的OKR：

?我要去哪兒?/我們想做什么？（Objective）

?我們?nèi)绾沃雷约菏欠襁_(dá)成了目標(biāo)的要求？（Key Results）

過于復(fù)雜的管理體系降低了人們的使用意愿，容易造成員工的困惑。當(dāng)員工理解起來都困難的時候，管理體系的使用效果可想而知。研究表明，只有大約15%的人能說出一個其所在公司最重要的目標(biāo)。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的重要原因之一，即是企業(yè)在描述其戰(zhàn)略時喜歡濫用各種術(shù)語。

當(dāng)然，工具本身的簡單易懂并不代表其實(shí)施起來的難易程度。正如其他管理體系的實(shí)施一樣，OKR要想落地成功，仍然面臨著我們老生常談的一些問題：如一把手工程、戰(zhàn)略是否明晰、文化是否配套等等。尤其是在中國企業(yè)“短期導(dǎo)向、量化考核、重在獎懲”橫行多年的環(huán)境中，推行OKR絕對不是一件容易的事情。

由此可見，在中國企業(yè)持續(xù)的管理進(jìn)步和轉(zhuǎn)型變革的大潮面前，OKR想不紅都難？只是從表面紅火到收獲實(shí)效，還有很長的一段路要走。關(guān)于OKR一文難盡，其他的重點(diǎn)話題，我們后續(xù)再與大家逐一分享。