十八屆三中全會(huì)以來(lái)，新一輪國(guó)企改革再出發(fā)。自2015年9月中央層面出臺(tái)國(guó)企改革的頂層設(shè)計(jì)文件以來(lái)，央企整合重組步伐明顯加快。僅2016年一年，就有5組10家央企實(shí)施了重組，依序分別是國(guó)旅整體并入港中旅、中紡集團(tuán)整體并入中糧集團(tuán)、中建材與中國(guó)中材集團(tuán)實(shí)施重組、寶鋼和武鋼實(shí)施聯(lián)合重組、中儲(chǔ)棉整體并入中儲(chǔ)糧。

國(guó)企整合重組的目標(biāo)，從面子上來(lái)看，是要做大個(gè)體規(guī)模、打造行業(yè)“航母”，壓縮管理層級(jí)，減少法人戶數(shù)；從里子上來(lái)看，是要“瘦身健體”，做大、做強(qiáng)主營(yíng)業(yè)務(wù)，一方面集中類似資源、通過(guò)資源整合利用產(chǎn)生規(guī)模效益；另一方面，通過(guò)總體戰(zhàn)略協(xié)同和牽引，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，加快業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

國(guó)企整合重組之所以意義重大，是因?yàn)橐坏┏晒?，則可以解決國(guó)企經(jīng)營(yíng)管理中的突出問(wèn)題，其中的核心是以下三個(gè)方面的問(wèn)題：

?業(yè)務(wù)問(wèn)題：業(yè)務(wù)成長(zhǎng)路徑屬于典型的“機(jī)會(huì)性成長(zhǎng)”和“規(guī)模化成長(zhǎng)”，而不是“戰(zhàn)略成長(zhǎng)”和“價(jià)值成長(zhǎng)”，最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)布局和規(guī)模上普遍呈現(xiàn)“散小弱”的特征。以中國(guó)IT行業(yè)的兩支國(guó)家隊(duì)CEC和CETC為例，兩家公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍涉及IT產(chǎn)業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域，下屬二級(jí)企業(yè)多達(dá)近百家，但2015年兩家公司的營(yíng)業(yè)收入之和為3632.9億元，尚不及華為一家公司3950億元的當(dāng)年?duì)I業(yè)收入。

?管理問(wèn)題：官本位問(wèn)題突出，管理方式上采取的是行政管控而不是規(guī)則管控，沒(méi)有建立起市場(chǎng)化、現(xiàn)代化的管理方式；管理成本高、效率極低，難以在白熱化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存。

?人員問(wèn)題：人浮于事突出、官僚主義當(dāng)?shù)?，?dǎo)致員工的職業(yè)化素養(yǎng)和能力缺乏。再加上員工年齡普遍偏大，心態(tài)老化，動(dòng)力和活力明顯不足。即使是部分年輕人，也因在這個(gè)環(huán)境中浸淫多年，成了年輕的“老干部”，喪失了本該擁有的進(jìn)取心。

因此，國(guó)企整合重組的本質(zhì)是要構(gòu)建價(jià)值管理的新模式。這個(gè)模式中，首先要解決的是商業(yè)模式和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式；其次，要解決的是組織管理模式。從具體實(shí)踐案例和經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，筆者認(rèn)為后者的落實(shí)難度最大。其中的主要難點(diǎn)包括：

如何在傳統(tǒng)國(guó)企中建立正確的價(jià)值導(dǎo)向。傳統(tǒng)國(guó)企中的裙帶關(guān)系、論資排輩、站隊(duì)伍等現(xiàn)象非常嚴(yán)重，極大地影響了企業(yè)正確價(jià)值導(dǎo)向的確立，使得員工關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)有余、而關(guān)注客戶不足；關(guān)注個(gè)人關(guān)系和位子有余、而關(guān)注個(gè)人價(jià)值創(chuàng)造和職業(yè)能力提升不足。在這種背景下，想要重新建立正確的價(jià)值導(dǎo)向難度非常之大。

如何建立國(guó)企特色的法人治理結(jié)構(gòu)。國(guó)企法人治理結(jié)構(gòu)不僅僅要解決的是股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)三者之間的關(guān)系，更重要的是要解決“新三會(huì)”和“老三會(huì)”的問(wèn)題。其中，重點(diǎn)要解決的是黨委、董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理層三者之間的關(guān)系問(wèn)題。自中央要求國(guó)企全面加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)和黨建工作之后，這一問(wèn)題尤為迫切。很多國(guó)企在這個(gè)問(wèn)題上尚沒(méi)有建立起有效的運(yùn)行機(jī)制，本來(lái)董事會(huì)的定位是“定方向”，實(shí)際執(zhí)行中卻變成了“定方法”。

如何在國(guó)企環(huán)境下實(shí)施有效的組織變革。這是傳統(tǒng)國(guó)企的短板所在。組織變革本身就難，在國(guó)企中的操作難度更大。在國(guó)企環(huán)境下，改革難就難在人的問(wèn)題上。國(guó)企中“人”的問(wèn)題面臨著幾個(gè)特殊性：

?非市場(chǎng)化選人、用人，員工無(wú)法自然的實(shí)現(xiàn)“能上能下、能進(jìn)能出”；

?國(guó)企要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，不輕易淘汰人，也不愿把裁員作為解決人員問(wèn)題的首選方式；

?國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人員有較大的維穩(wěn)壓力，再加上個(gè)人3年一屆的任期制，不愿主動(dòng)觸及人的敏感問(wèn)題；

?相當(dāng)一部分員工長(zhǎng)期與社會(huì)隔離，難以適應(yīng)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，到社會(huì)上無(wú)法實(shí)現(xiàn)再就業(yè)。

如何在國(guó)企環(huán)境中建立起科學(xué)的、可落地的組織管理模式？筆者認(rèn)為，以下四種思維不可或缺。

一、市場(chǎng)化思維

國(guó)企首先是企業(yè)，必須遵循企業(yè)的基本管理規(guī)律。因此，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，國(guó)企必須堅(jiān)持市場(chǎng)化思維，以市場(chǎng)化環(huán)境下的企業(yè)為基準(zhǔn)和方向推進(jìn)組織變革，而不是首先考慮和局限于自己的特殊背景和特色。市場(chǎng)化的思維才能成就偉大、卓越的組織，美國(guó)如此，中國(guó)30多年的實(shí)踐亦如此。堅(jiān)持市場(chǎng)化思維，關(guān)鍵是要堅(jiān)持開放學(xué)習(xí)思維和客戶思維。

談到管理，馬云曾說(shuō)，我的管理和領(lǐng)導(dǎo)思想體系來(lái)自于東西方的融會(huì)貫通，西方管理是科學(xué)，東方管理是基于人文的情懷，更像一種藝術(shù)。筆者認(rèn)為，管理首先是科學(xué)，其次才是藝術(shù)，藝術(shù)必須有科學(xué)做基礎(chǔ)和支撐，否則就無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值。因此，國(guó)企改革必須全面學(xué)習(xí)借鑒西方公司管理思想和方法，唯有如此，國(guó)企組織才能形成一個(gè)高效的基本組織框架，才能具備不斷擁抱時(shí)代變化、不斷升級(jí)的組織能力。正如華為老總?cè)握撬f(shuō)，華為花了28年向西方學(xué)習(xí)，至今還沒(méi)有打通全流程，雖然我們和其他一些公司比管理已經(jīng)很好了，但和愛(ài)立信這樣的國(guó)際公司相比，多了2萬(wàn)管理人員，每年多花40億美元管理費(fèi)用。所以我們還在不斷優(yōu)化組織和流程，提升內(nèi)部效率。

學(xué)習(xí)必須抱以虔誠(chéng)之心，堅(jiān)持系統(tǒng)學(xué)習(xí)和學(xué)以致用，而不能只學(xué)其形，或只為某種特殊用途。幾年來(lái)的國(guó)企咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，很多國(guó)企都在引進(jìn)西方管理理念和工具，但效果普遍不佳。究其原因，很多國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心其實(shí)并不相信西方管理的價(jià)值，難以堅(jiān)持系統(tǒng)、深入、持之以恒的學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)，也不想學(xué)以致用，之所以引入，不外乎擺些花拳繡腿或?yàn)樽瞿臣虑檎覀€(gè)說(shuō)辭而已。

堅(jiān)持市場(chǎng)化思維，就必須以客戶為中心，真心誠(chéng)意地為客戶服務(wù)。組織存在的唯一價(jià)值和使命就是自己的客戶。從客戶利益或價(jià)值的角度出發(fā)，設(shè)身處地為客戶著想，提供超值產(chǎn)品或服務(wù)，超越客戶的期望。2015年12月，阿里巴巴全面啟動(dòng)“大中臺(tái)、小前臺(tái)”的組織升級(jí)。2017年1月13日，阿里巴巴再次宣布組織結(jié)構(gòu)全面升級(jí)，全面擁抱“五新”戰(zhàn)略。阿里人為什么不斷地“折騰自己”？阿里巴巴CEO張勇說(shuō)，未來(lái)企業(yè)要適應(yīng)消費(fèi)者和市場(chǎng)的變化，一定是從組織結(jié)構(gòu)的根本上進(jìn)行自我改革和升級(jí)。折騰自己是阿里人滿足客戶需求和迎接未來(lái)的方式。

二、人事思維

在堅(jiān)持市場(chǎng)化大方向的同時(shí)，國(guó)企組織變革中還必須堅(jiān)持“人事思維”，即見(jiàn)事又見(jiàn)人。正因?yàn)閲?guó)企中“人”的特殊性，組織變革中如果僅把重心放在考慮事情上，而不充分地關(guān)注到人，關(guān)注到員工的特點(diǎn)和感受，組織變革就難以落地。

筆者在做一家國(guó)企崗位設(shè)計(jì)時(shí)，基于“因事設(shè)崗和專業(yè)分工”的原則，基層崗位均設(shè)置為“XX主管”。以前在很多民企都是如此操作的，都沒(méi)有問(wèn)題。崗位設(shè)計(jì)方案拿出后，相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人卻認(rèn)為部分基層員工有較強(qiáng)的工作能力，在企業(yè)工作了20、30年，有的還擔(dān)任過(guò)整合前企業(yè)的部門負(fù)責(zé)人，根本無(wú)法接受只是“XX主管”的崗位。后來(lái)確實(shí)也出現(xiàn)過(guò)有員工因無(wú)法接受擬聘職位而想提出離職的現(xiàn)象?；诖耍覀儗?duì)基層崗位做了系列化設(shè)計(jì)（如圖一），很好地解決這個(gè)老大難的問(wèn)題。

在很多國(guó)企中，有時(shí)候可以看到為數(shù)不少的總師、總助、總工或?qū)ｍ?xiàng)經(jīng)理的崗位。這些崗位從“因事設(shè)崗”的原則很難解釋通，大都是從“因人設(shè)崗”的角度考慮設(shè)置的。

三、灰度思維

華為顧問(wèn)田濤曾說(shuō)，灰度理論是華為全部管理哲學(xué)的核心基點(diǎn)。談到變革，任正非特別強(qiáng)調(diào)灰度思維，他認(rèn)為：管理的灰色，是我們的生命之樹；變革太激進(jìn)、太僵化，沖破阻力的方法太刻板，其實(shí)就是缺少灰度。華為如此，國(guó)企更應(yīng)如此。國(guó)企的一位老總說(shuō)，在國(guó)企做事要有理想但不理想化，要學(xué)會(huì)拐大彎，眼睛里要容得下沙子，筆者深以為然。

很多企業(yè)做人員“定編”時(shí)，視編制為“法規(guī)”，特別強(qiáng)調(diào)編制的剛性。但在國(guó)企實(shí)施“定編”時(shí)，卻需要注重編制的“彈性”。比如，在某國(guó)企設(shè)計(jì)定編方案時(shí)，考慮到該企業(yè)總部具有整合重組尚未完全結(jié)束、日常經(jīng)營(yíng)管理還需要正常運(yùn)行、與集團(tuán)關(guān)系還需要理順以及人員結(jié)構(gòu)性矛盾突出等特點(diǎn)，我們明確了“分類管理、動(dòng)態(tài)演進(jìn)”和“積極穩(wěn)妥”的定編指導(dǎo)思想，提出了“正式編制+過(guò)渡編制=合理編制”定編思路，獲得了客戶方的高度認(rèn)可。

四、民主思維

一位國(guó)企老總給我講，在國(guó)企做事，不但要會(huì)做，要會(huì)說(shuō)，還得讓大家一起支持你這樣做。從筆者的體會(huì)來(lái)說(shuō)，不論是何種類型的組織，只要是做組織變革的事情，這三者都需要。按照組織變革模型，“會(huì)做”就是要快速取得并鞏固變革成果，“會(huì)說(shuō)”就是要做好組織變革中的溝通和交流，“讓大家一起支持你”則是任正非講的“變革最大的動(dòng)力在人，最大的阻力也在于人！”

毋庸置疑，與民企相比，在國(guó)企中推進(jìn)組織變革的難度確實(shí)要大許多。國(guó)企中的民主氛圍濃厚，觀點(diǎn)眾多且差異較大，再加上各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)們的背景不同、能力參差不齊，組織變革方案要達(dá)成共識(shí)的難度巨大！很多國(guó)企之所以請(qǐng)外部咨詢機(jī)構(gòu)，其中的主要原因就是要借助于第三方的力量，來(lái)促進(jìn)形成內(nèi)部共識(shí)。

組織變革往往關(guān)系到公司和員工的重大切身利益，既要涉及到“新三會(huì)”，又往往要涉及到“老三會(huì)”，決策程序復(fù)雜，溝通層面和人員眾多。因此，在國(guó)企實(shí)施組織變革，必須堅(jiān)持民主思維，充分關(guān)注各層面、各層次需求，做好各個(gè)相關(guān)利益方的溝通解釋工作，練就“見(jiàn)人說(shuō)人話、見(jiàn)鬼說(shuō)鬼話”的真功夫！