在“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代背景下，仿佛一切都面臨被顛覆的下場。不知從何時起，績效管理無用論，甚至有害論彌漫著整個管理界。先是績效主義毀滅了索尼，接著是小米根本不需要KPI，最近又是《FT中文網(wǎng)》專欄文章《跟沒用的年度考核說再見》?？冃Ч芾硭坪跽娴木鸵顺鰵v史舞臺，事實果真如此嗎？

一、績效管理的三大價值

企業(yè)之所以使用績效管理工具，主要是因為績效管理具有三大價值：

1、戰(zhàn)略協(xié)同與落地：傳統(tǒng)組織模式是一種典型的科層制組織模式。這種組織模式下，按照“屁股決定腦袋”的原則，上下級想的總是不一樣，目標(biāo)和方向往往不一致。在這種情況下，績效管理就發(fā)揮著協(xié)同上下級目標(biāo)和方向的巨大功能。如果沒有績效管理的支持，目標(biāo)無法對齊和協(xié)同，整個組織將陷入混亂。在互聯(lián)網(wǎng)思維的風(fēng)口下，如果科層制的組織模式?jīng)]有被顛覆，則績效管理仍將發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同的巨大價值。即使企業(yè)的傳統(tǒng)組織模式被顛覆，演變?yōu)椤敖M織扁平化、企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化”的組織，績效管理的戰(zhàn)略協(xié)同價值仍然不會被削弱。在這種組織模式下，企業(yè)的重點雖然不在于管控，但投資管理和戰(zhàn)略協(xié)同功能卻必須加強，否則企業(yè)內(nèi)部必將失控。由此可見，任何組織模式下，績效管理的戰(zhàn)略協(xié)同與落地功能不可或缺。

2、人才激勵：作為一種功利性組織，企業(yè)是一個價值創(chuàng)造主體。因此，從其誕生的那一天起，如何促進價值創(chuàng)造和如何進行有效的價值管理就是其永恒的主旋律。而價值評價是其中的關(guān)鍵所在。人才激勵做不好，往往問題就出在這個環(huán)節(jié)上。所謂“打劫容易、分贓難”說的就是這個道理。績效管理是重要的內(nèi)部價值評價工具。有了這個工具，我們才能做到相對公平合理的價值評價，價值分配才有基本依據(jù)。否則，價值分配將出現(xiàn)問題，反過來直接影響價值創(chuàng)造，價值管理就無法形成良性循環(huán)。在互聯(lián)網(wǎng)時代，如果企業(yè)的組織模式被顛覆為社會化的組織，企業(yè)真正轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴耆杂脩魹橹行摹钡慕M織，企業(yè)內(nèi)部組織創(chuàng)業(yè)化，員工都成為創(chuàng)客，則績效管理的內(nèi)部價值評價工具將被削弱。在這種模式下，員工的價值評價主要來源于外部用戶評價，其薪酬取決于外部交易，而不取決于內(nèi)部價值評價和分配。

3、人才發(fā)展：按照人才成長的“721”法則，個人成長10%靠課堂培訓(xùn)，20%靠向他人學(xué)習(xí)，70%靠向個人實踐學(xué)習(xí)。因此，個人成長很大程度上依賴于工作中的總結(jié)和反饋?？冃Ч芾頍o疑為此提供了極大的幫助。通過對個人績效完成過程的有效管理，員工持續(xù)獲得管理者的教練意見和工作中的經(jīng)驗教訓(xùn)反饋，從而實現(xiàn)個人的高質(zhì)量發(fā)展。試想，如果沒有績效管理工具，人才發(fā)展的70%從何而來？在互聯(lián)網(wǎng)時代，人才追求自我充分發(fā)展的訴求將更加強烈，再加上千禧一代自我意識的覺醒，如何實現(xiàn)更好的自我發(fā)展將成為每位員工的必選課題。在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的大潮中，這種需求會越發(fā)明顯?？冃Ч芾淼娜瞬虐l(fā)展價值在互聯(lián)網(wǎng)的廣闊天地下依然大有作為。

因此可以看出：一方面，在互聯(lián)網(wǎng)時代，即使企業(yè)的組織模式被完全顛覆，績效管理仍將發(fā)揮巨大的價值。何況組織模式能否被完全顛覆，目前還處在探索之中，能否成功、何時成功都沒有時間表；另一方面，移動互聯(lián)的商業(yè)民主時代以及新生代員工的價值主張深刻影響著中國的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)的組織模式和管理方式也在發(fā)生著巨大的變化。在這種背景下，績效管理如何更好地發(fā)揮自身的價值也面臨著很多的挑戰(zhàn)，績效管理工具本身也需要與時俱進。正如德勤《2015全球人力資本趨勢》中指出的那樣，“如果績效管理做的不好，它將會浪費寶貴時間并且對員工敬業(yè)度和保留率有負面影響。反之如果績效管理做的好，它將會是激勵員工成長，鼓勵員工進步并且提高公司績效的有力工具”。

二、績效管理的變革創(chuàng)新之道

傳統(tǒng)的績效管理過于僵化并糾纏技術(shù)性細節(jié)，從而偏離了績效管理的目標(biāo)，績效管理的創(chuàng)新之道在于回歸績效管理的本質(zhì)和價值，并順應(yīng)時代發(fā)展的要求。

1、澄清績效管理理念：很多企業(yè)的績效管理操作中存在諸多的誤區(qū)，比如賦予績效管理太多的功能，甚至存在“以考代管”的傾向，結(jié)果大大偏離了績效管理的本質(zhì)；把績效評價和薪酬分配過分緊密的掛鉤，以至于管理者談到績效管理，首先想到的不是價值評價而是如何分錢，以至于無法進行績效評價等等。這些誤區(qū)的存在，使得績效管理的應(yīng)有價值無法得到有效發(fā)揮，遑論應(yīng)對時代的挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)必須回歸對績效管理本質(zhì)的認識，反思和討論企業(yè)績效管理的目標(biāo)和價值，明晰績效管理的理念和原則。

2、優(yōu)化績效管理技術(shù)：績效管理技術(shù)本身也必須順應(yīng)時代特征做出必要的優(yōu)化，從關(guān)注“評分評級”向“績效輔導(dǎo)與發(fā)展”方向大踏步地轉(zhuǎn)變：

§  簡化流程：很多企業(yè)的績效管理流程相當(dāng)復(fù)雜，但效率很低且效果不佳。因此，簡化績效管理流程勢在必行，比如簡化明目繁多、交叉重疊的評價方式，減少填寫表格的數(shù)量，簡化表格的填寫方法等等。

§  考慮使用“長尾曲線”，而不是“正態(tài)分布曲線”：最新的理論表明，員工績效的分布更傾向于“長尾曲線”而不是“正態(tài)分布曲線”。這種趨勢在創(chuàng)新環(huán)境充分的知識型企業(yè)中更加明顯。比如微軟已經(jīng)停止使用“按正態(tài)分布曲線分級”的方法，因為這種分級方法導(dǎo)致“經(jīng)理之間的權(quán)力斗爭以及員工之間的不良斗爭”。按照這種新理論，企業(yè)應(yīng)更加強化對極少數(shù)高績效者的區(qū)分和評價，并通過教練輔導(dǎo)和發(fā)展來鼓勵一般員工提高自己的績效。

§  改進績效溝通方式：新生代員工的特點要求管理者必須改變溝通方式，這些溝通方式更趨人性化和個性化，也更能給員工提供真正有幫助的操作指導(dǎo)，幫助員工快速提升工作技能。

§  重點發(fā)揮員工的優(yōu)勢，而不僅僅是績效改進：績效管理的重點不是找到員工的短板以幫助其補強，而是發(fā)現(xiàn)和發(fā)展員工的優(yōu)勢，將其放在合適的位置上，并盡力創(chuàng)造適合員工工作的崗位。

3、重視績效管理的環(huán)境治理：績效管理的價值發(fā)揮大小，與其所處環(huán)境緊密相關(guān)?？冃Ч芾憝h(huán)境治理重點做好三件事情：一是高績效管理文化建設(shè)；二是管理團隊的績效管理意識和技能；三是責(zé)權(quán)明晰的組織管理體系。

由此可見，互聯(lián)網(wǎng)時代并沒有顛覆績效管理，而是對績效管理提出了更高的新要求。企業(yè)唯有持續(xù)變革績效管理體系，才能最大化地發(fā)揮績效管理的價值，使其成為提高企業(yè)績效和能力的有力工具。