7月20日，《財(cái)富》雜志發(fā)布了最新的世界500強(qiáng)排行榜。此榜一出，各界評(píng)論紛至沓來。

一類是媒體視角，主要著眼于中國企業(yè)上榜的總數(shù)量、新面孔、大致結(jié)構(gòu)和各個(gè)國家之間的橫向比較。純屬報(bào)道性質(zhì)，簡單統(tǒng)計(jì)+籠統(tǒng)分析，價(jià)值點(diǎn)主要是博得眼球；另一類是經(jīng)濟(jì)視角，其中以馬光遠(yuǎn)先生的《房企扎堆殺入《財(cái)富》500強(qiáng)，照出了中國經(jīng)濟(jì)的真相》最具代表性。文章痛陳中國上榜企業(yè)行業(yè)分布之畸形、銀行業(yè)利潤之壟斷、服務(wù)和科技型企業(yè)入圍之寥寥，當(dāng)然重點(diǎn)聚焦在入圍房企數(shù)量雄冠全球上。甚至還有人從這個(gè)榜單中發(fā)現(xiàn)了中國經(jīng)濟(jì)史的兩個(gè)傳統(tǒng)：一是對(duì)土地與房子的極度熱衷；二是國有體制對(duì)經(jīng)濟(jì)的控制力，自漢武帝開始就已經(jīng)達(dá)到頂峰水準(zhǔn)。

這類評(píng)論善于捕捉時(shí)下熱點(diǎn)和痛點(diǎn)，特別容易引起人的腎上腺素飆升，閱讀后激動(dòng)不已，連呼過癮，然并卵！筆者不是不認(rèn)同這些評(píng)論，但當(dāng)下之中國，正值轉(zhuǎn)型變革的痛苦期，雞湯之外，更需要建設(shè)性的意見或建議，以及實(shí)實(shí)在在的解決之道！因此，筆者更愿意從企業(yè)管理進(jìn)步的視角，立足于微觀案例的深入分析來解讀這份榜單。

榜單中，我們驚喜地發(fā)現(xiàn)了美的！這是中國家電制造型企業(yè)第一次進(jìn)入世界500強(qiáng) ，而且是在整個(gè)中國制造業(yè)深陷危機(jī)的時(shí)刻。意義非凡！這絕不是一個(gè)偶然現(xiàn)象，而是美的近五年持續(xù)轉(zhuǎn)型成功的必然結(jié)果；這也預(yù)示著中國制造業(yè)并非那么不堪一擊，危中存機(jī)，只要選擇正確的方向并持之以恒地堅(jiān)持轉(zhuǎn)型就一定可以重現(xiàn)輝煌。之所以說美的具有標(biāo)桿意義，主要基于以下三點(diǎn)理由：

1、在成功轉(zhuǎn)型之前，美的是中國制造業(yè)大規(guī)模、低成本商業(yè)模式的典型代表，通過大規(guī)模投資形成成本優(yōu)勢，以成本優(yōu)勢攻城掠地，成長為千億級(jí)企業(yè)。大多數(shù)中國制造型企業(yè)還在這條路上痛苦掙扎。

2、為什么不是大家公認(rèn)的民營標(biāo)桿“華為”？首先必須肯定的是，美的絕對(duì)是學(xué)習(xí)華為的好榜樣。仔細(xì)分析一下美的轉(zhuǎn)型之路，我們可以發(fā)現(xiàn)美的正走在華為曾經(jīng)走過的道路上，正在實(shí)踐著華為的企業(yè)管理哲學(xué)。

但筆者認(rèn)為，華為屬于“先天型” 企業(yè)，先知先覺，始終走在正確的道路上，和大多數(shù)中國制造業(yè)企業(yè)難以“同呼吸、共命運(yùn)”。相比華為，美的之路大家更容易感同身受；華為創(chuàng)始人任正非是自創(chuàng)管理教會(huì)的“教宗”，精于哲學(xué)思辨，悟得葵花寶典，以華為的企業(yè)管理哲學(xué)帶領(lǐng)華為實(shí)現(xiàn)成功乃至卓越。這樣一位高人，一般企業(yè)家縱然苦修終身，也難望其項(xiàng)背！

另外，華為2010年進(jìn)入財(cái)富500強(qiáng)的時(shí)候，消費(fèi)者業(yè)務(wù)收入占比不到20%，華為總體上還是一家“B2B”企業(yè)（2015年消費(fèi)者業(yè)務(wù)占比剛達(dá)到1/3）。而美的則是以整體上的“B2C”制造型企業(yè)進(jìn)入財(cái)富500強(qiáng)，這在中國歷史上還是第一次。

3、在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，相當(dāng)一部分行業(yè)標(biāo)桿亂了陣腳，迷失自我，正在走上另一條“光環(huán)籠罩”、但不可持續(xù)的“天路”。海爾在管理理念上玩high了，聯(lián)想在戰(zhàn)略上不斷漂移，格力近幾年也在網(wǎng)紅的道路上漸行漸遠(yuǎn)。相比這些同行們，美的之路雖顯平實(shí)、低調(diào)，但更為踏實(shí)、有力，也更經(jīng)得起科學(xué)循證，明顯更為靠譜。

雄關(guān)漫道真如鐵

美的董事長方洪波分析轉(zhuǎn)型前美的騰飛時(shí)，歸結(jié)為四個(gè)方面：

1、改革開放的大潮；

2、珠三角的區(qū)位優(yōu)勢，以及開放政府對(duì)民營企業(yè)發(fā)展的支持力度；

3、美的通過幾十年的發(fā)展，建立了大規(guī)模低成本的商業(yè)模式；

4、創(chuàng)始人何享健創(chuàng)新、冒險(xiǎn)和有魄力的企業(yè)家精神。

這不僅僅是美的在中國經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”之前的成功之道，而是中國制造業(yè)慣用的制勝法寶。在商業(yè)機(jī)會(huì)眾多和要素成本低廉的大背景下，

“商業(yè)機(jī)會(huì)主義”是大家的自然選擇。正如方洪波所言：“20年前，只要在順德做家電，只要你不犯錯(cuò)誤，都可以賺錢。15年前，加入WTO之后，只要你既能做到國內(nèi)市場又抓住國外市場，日子也非常好過。”雖然是一劑春藥，但快速擴(kuò)張的快感早讓人忘記了自己還需要強(qiáng)身健體。

終于有一天，大家發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)奏效的大規(guī)模低成本模式很難再賺錢了。為什么？因?yàn)樯虡I(yè)機(jī)會(huì)主義破產(chǎn)了！因?yàn)槲覀冊(cè)?jīng)引以為豪的人口紅利和成本優(yōu)勢沒有了，而我們的企業(yè)又沒有構(gòu)筑起成本優(yōu)勢之外的基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的核心能力！2010年，美的營收首次突破1000億。但美的創(chuàng)始人何享健卻怎么也開心不起來，因?yàn)樗J(rèn)為美的已有的模式難以為繼，“美的沒有差異化和核心的優(yōu)勢，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中低檔，千億企業(yè)與百億企業(yè)的產(chǎn)品本身沒有差異”。

但是，仍有很多企業(yè)家在幻想著“商業(yè)機(jī)會(huì)主義”的復(fù)辟！在線下傳統(tǒng)模式不再靈光的情況下，大家把希望寄托在線上電商模式，繼續(xù)在“天上”追逐商業(yè)機(jī)會(huì)，玩起邊緣化創(chuàng)新的把戲！于是乎，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式大行其道，人人都在尋找“豬都能飛起來的風(fēng)口”，殊不知二師兄畢竟不是孫悟空，飛得越高摔得越慘。不幸的是，流量紅利時(shí)代也即將過去。開創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)營銷模式的小米終于意識(shí)到電商模式的局限性，也開始強(qiáng)攻線下渠道，向傳統(tǒng)家電學(xué)習(xí)，啟用了明星代言模式。雷布斯正在為6年來的野蠻生長補(bǔ)課。

醒醒吧，中國制造業(yè)精英們，商業(yè)機(jī)會(huì)主義時(shí)代一去不返了。摒棄機(jī)會(huì)主義，回歸“用戶導(dǎo)向”、回歸“戰(zhàn)略導(dǎo)向”才是企業(yè)江湖正道。能否轉(zhuǎn)型成功，企業(yè)家是否具有壯士斷腕的決心和魄力至關(guān)重要！方洪波透露，美的轉(zhuǎn)型之時(shí)，他曾請(qǐng)教阿里巴巴董事長馬云，馬云的回答是：“能不能轉(zhuǎn)，就看你董事長，看你的決心”。

人間正道是滄桑

系統(tǒng)梳理美的近五年的轉(zhuǎn)型成功之道，可以將其解讀為以下四個(gè)方面：

1、以用戶為中心的戰(zhàn)略聚焦：以用戶為中心是商業(yè)的基本常識(shí)，一部西方的商業(yè)發(fā)展史從頭到尾貫穿著“客戶就是上帝”的商業(yè)理念。管理大師德魯克甚至將企業(yè)直接定義為：創(chuàng)造顧客。但在中國商業(yè)歷史上，這一常識(shí)一直是稀有之物，成為少數(shù)標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵成功要素之一。直到移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，一些人還將其包裝為“互聯(lián)網(wǎng)思維”之一，但這和互聯(lián)網(wǎng)實(shí)在沒有太大關(guān)系。華為為什么能夠持續(xù)成功？其讓人佩服之處就在于：在中國這樣一個(gè)常識(shí)稀缺的國度和時(shí)代，它從來沒有喪失過常識(shí)！

可喜的是，今天美的也回歸了常識(shí)。以美的冰箱為例，美的把以“用戶為中心”的理念真正落到了實(shí)處。比如，美的設(shè)立了專門的消費(fèi)者需求和行為研究團(tuán)隊(duì)，挖掘消費(fèi)者的潛在需求和痛點(diǎn)，創(chuàng)造客戶需求；成立了四個(gè)不同層次的創(chuàng)新中心，通過技術(shù)的快速迭代，尋找產(chǎn)品解決方案；從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向用戶經(jīng)營，建立用戶交互團(tuán)隊(duì)，增加用戶黏性，推動(dòng)口碑的傳播。

與此同時(shí)，美的大力推動(dòng)戰(zhàn)略聚焦。自方洪波掌帥后，開始實(shí)施精品爆款的“瘦身”策略，大幅精簡長期虧損、缺乏競爭力的產(chǎn)品及業(yè)務(wù)，產(chǎn)品型號(hào)已從2011年的2萬多個(gè)減少到現(xiàn)在的2000多個(gè)。這不就是華為戰(zhàn)略倡導(dǎo)的“壓強(qiáng)原則”嗎？將有限的資源集中于一點(diǎn)，在配置強(qiáng)度上大大超過競爭對(duì)手，以求重點(diǎn)突破，然后迅速擴(kuò)大戰(zhàn)果，最終達(dá)到系統(tǒng)領(lǐng)先。正如任正非所說，華為28年來堅(jiān)持只做一件事 ，只對(duì)準(zhǔn)通信領(lǐng)域這個(gè)“城墻口”沖鋒！

2、均衡發(fā)展：方洪波說，“五年前開始到今天，企業(yè)發(fā)展需要的不再是某一個(gè)方面做得比別人好，更需要一個(gè)綜合的能力。”這句話相信很多企業(yè)家不能領(lǐng)會(huì)其深意，因?yàn)楣P者在咨詢實(shí)踐中就看到很多企業(yè)仍然寄希望于一招制勝。一些企業(yè)獲得增長的方式，仍然是加大營銷投入，拼央視的廣告標(biāo)王。任正非說：“20年來我們公司重視什么？重研發(fā)和市場，不重視均衡的組織管理，公司才會(huì)有那么多事。邊緣系統(tǒng)長期得不到關(guān)懷，前面20年我們走完了，后面20年就是要向均衡發(fā)展，媒體也是需要均衡發(fā)展的一個(gè)環(huán)節(jié)。”很多企業(yè)家缺乏系統(tǒng)性思維，低估了組織本身的復(fù)雜性，沒有理解均衡才是組織管理的最高境界，唯有均衡才能防止組織的突然崩潰。一句話，企業(yè)要想基業(yè)長青，靠的就是組織自身的均衡性。

3、以組織變革提升組織效率：方洪波認(rèn)為，未來中國制造的出路在于產(chǎn)品創(chuàng)新，成本優(yōu)勢不再是基于低要素成本，而是依靠效率提升。為此，美的系統(tǒng)推進(jìn)組織變革：

1）實(shí)施“789”的組織改造，通過核心業(yè)務(wù)模塊化（業(yè)務(wù)重組形成9大利潤中心）、支撐業(yè)務(wù)平臺(tái)化（建立7個(gè)平臺(tái)）、總部職能價(jià)值化（強(qiáng)化8個(gè)關(guān)鍵職能），建立端到端的流程化組織，大幅壓縮管理層次（從員工到董事長只有四級(jí)），提高組織活力和運(yùn)作效率；

2）實(shí)施“高壓力、高績效、高回報(bào)”的人才管理機(jī)制，推行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃和合伙人計(jì)劃，提高員工敬業(yè)度，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。美的人均效益從2011年的68萬元增加到現(xiàn)在的149萬元；

3）實(shí)施文化再造，融入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)精神，塑造“平等、互信、無邊界、跨職能、跨職級(jí)”的文化氛圍，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識(shí)和能力；

4）實(shí)施“T+3”的流程再造，就是把收集客戶訂單、工廠備料、生產(chǎn)以及配送發(fā)貨四個(gè)環(huán)節(jié)中每個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間都?jí)嚎s在3天以內(nèi)，將以往平均23天的傳統(tǒng)銷售訂單供貨周期壓縮至12天，效率幾乎成倍提升。

4、漸進(jìn)的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型：面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，方洪波也曾焦慮不已，但冷靜下來以后，他選擇了漸進(jìn)式的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型之路。在抓住制造業(yè)本質(zhì)的基礎(chǔ)上，積極融入互聯(lián)網(wǎng)思維，以實(shí)現(xiàn)核心技術(shù)突破和積累，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型升級(jí)。筆者認(rèn)為，這才是走得通的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型之路。正如任正非在2000年談到華為變革時(shí)說的：“公司組織的調(diào)整和建設(shè)是改良，不是改革，是漸進(jìn)式的，不是急風(fēng)驟雨式的，要有張有弛，把握節(jié)奏?！迸c美的相比，海爾顛覆整個(gè)組織、走全員創(chuàng)客化的激進(jìn)做法風(fēng)險(xiǎn)巨大，未來成功概率恐怕不高。

長風(fēng)破浪會(huì)有時(shí)

美的轉(zhuǎn)型雖然效果顯著：相比2011年，市值增加3倍，營業(yè)利潤增加1倍，人均效益增加1倍。但遺憾的是營業(yè)收入基本沒有變化，這說明美的增長依舊乏力，這大概就是美的積極推進(jìn)國際化運(yùn)營的重要原因。某種意義上說，美的在今年進(jìn)入財(cái)富500強(qiáng)是世界500強(qiáng)排行榜“不退則進(jìn)”的結(jié)果，去年榜單最后一名的營業(yè)收入在今年可以排到第449位。當(dāng)然，美的要實(shí)現(xiàn) “具有互聯(lián)網(wǎng)思維的智能硬件巨頭”，在工業(yè)自動(dòng)化和機(jī)器人產(chǎn)業(yè)中實(shí)現(xiàn)領(lǐng)跑，還有更長的路要走。因此，美的未來能否持續(xù)上榜并在榜單上不斷攀升，仍存在很大的不確定性和面臨著諸多挑戰(zhàn)。在此對(duì)美的提出以下三點(diǎn)建議：

1、繼續(xù)堅(jiān)定不移地推進(jìn)戰(zhàn)略和組織轉(zhuǎn)型：今天的美的已經(jīng)收獲了大量的鮮花和掌聲，今天的方總已從5年前的低調(diào)老總一躍成為臺(tái)前網(wǎng)紅。衷心希望我們熟讀歷史的方總能沖破“蝦米一紅就死”的宿命，保持定力，繼續(xù)把美的已經(jīng)在正確軌道上的戰(zhàn)略和組織轉(zhuǎn)型推行下去。正如任正非所說，“突破是要有戰(zhàn)略定力和耐性的。有時(shí)候，十年、二十年沒有突破，甚至一生也沒有突破，一生都是世界備胎?！?

2、做好全球運(yùn)營這篇大文章：在國際化方面，美的還是一個(gè)小學(xué)生。雖然美的已經(jīng)有了自己國際化的路線圖，但美的目前的國際化經(jīng)驗(yàn)僅限于OEM業(yè)務(wù)，缺乏品牌運(yùn)營的國際化經(jīng)驗(yàn)。而從華為的國際化經(jīng)驗(yàn)來看，這條路異?？部?。因此，美的必須繼續(xù)做華為的好學(xué)生，做好“多交學(xué)費(fèi)”的心理準(zhǔn)備，制訂切實(shí)可行的國際化路徑，建立科學(xué)的海外組織，尋找和培養(yǎng)足夠的海外人才。國際化成功的核心是人的成功，不知美的是否做好了這方面的準(zhǔn)備？

3、建立有效的知識(shí)型員工價(jià)值管理機(jī)制：相比2011年，美的人員結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生巨大變化，2016年研發(fā)人員將超過50% ，博士人數(shù)接近500位，其中還有很多是日本、韓國等外籍專家。由此可見，美的今后人力資源管理的核心將是知識(shí)型員工 ，而如何建立有效的知識(shí)型員工管理機(jī)制將是重要挑戰(zhàn)。如何牽引員工全力、持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值；如何建立客觀公正的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制，做到以奮斗者為本；建立什么樣的激勵(lì)體系，以滿足知識(shí)型員工、特別是新生代員工的多元化需求。這些，我們都將拭目以待。