“黑馬”企業(yè)為何能夠在市場(chǎng)下行的壓力下快速崛起，成為“白馬王子”？號(hào)稱“地產(chǎn)界華為”的旭輝集團(tuán)，短短五年，在行業(yè)寒冬中實(shí)現(xiàn)了6倍的增長(zhǎng)。即使調(diào)控力度加劇，旭輝集團(tuán)也始終相信，屬于自己的黃金十年才剛剛開始。
大型成熟型企業(yè)為何能夠成功轉(zhuǎn)型發(fā)展？美的2016年年報(bào)業(yè)績(jī)靚麗。營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)取得15%左右的雙增長(zhǎng)，效率指標(biāo)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，全球經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)布局日益完善，向著全球領(lǐng)先的消費(fèi)電器、暖通空調(diào)、機(jī)器人與自動(dòng)化系統(tǒng)的科技集團(tuán)邁出了關(guān)鍵一步。
深入梳理這些企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，我們發(fā)現(xiàn)：企業(yè)成功的背后都是人。這些企業(yè)之所以發(fā)展的好，關(guān)鍵是解決好了“人”的問題。毛主席曾說，正確的路線確定之后，干部就是決定的因素。
總結(jié)這些企業(yè)在人才管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)，我們可將之歸納為：“五H”人才管理機(jī)制（也可以稱之為“五高”人才戰(zhàn)略），即高標(biāo)準(zhǔn)、高關(guān)懷、高成長(zhǎng)、高績(jī)效、高回報(bào)。
這五個(gè)要素的邏輯關(guān)系本質(zhì)上就是人才創(chuàng)造價(jià)值的價(jià)值鏈?！案邩?biāo)準(zhǔn)”和“高關(guān)懷”回答的是人才如何創(chuàng)造價(jià)值；“高成長(zhǎng)”和“高績(jī)效”回答的是如何評(píng)價(jià)人才所創(chuàng)造的價(jià)值；而“高回報(bào)”回答的是人才創(chuàng)造價(jià)值之后該如何分配。企業(yè)人才管理工作要見成效，就必須使人才管理的價(jià)值鏈條形成閉環(huán)管理和良性循環(huán)。
一、高標(biāo)準(zhǔn)
在經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”的背景下，在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的環(huán)境中，在商業(yè)模式從“大規(guī)模、低成本”向“高價(jià)值、效率驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)要想取得快速發(fā)展，唯有堅(jiān)持高目標(biāo)、高標(biāo)準(zhǔn)。
美的轉(zhuǎn)型堅(jiān)持高目標(biāo)、高標(biāo)準(zhǔn)，遵循三個(gè)路徑：一是加大對(duì)基礎(chǔ)研究和技術(shù)研究的投入，從過去的勞動(dòng)密集和資源密集向技能密集和技術(shù)密集轉(zhuǎn)化，做差異化產(chǎn)品；二是抓產(chǎn)品升級(jí)和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，做高端、高附加值產(chǎn)品；三是建立在效率驅(qū)動(dòng)基礎(chǔ)上新的成本優(yōu)勢(shì)。
旭輝集團(tuán)在房地產(chǎn)行業(yè)相對(duì)低迷的背景下，憑什么還能保持40%的復(fù)合增長(zhǎng)率？能從300億沖500億，能從500億沖上1000億？靠的是“消滅合理、挑戰(zhàn)極限”的精氣神，靠的是自我設(shè)定的高目標(biāo)、高標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格執(zhí)行。
對(duì)于人才管理而言，只有堅(jiān)持高目標(biāo)、高標(biāo)準(zhǔn)，才能實(shí)現(xiàn)高壓力與高動(dòng)力的統(tǒng)一，才能讓人才自我驅(qū)動(dòng)機(jī)制發(fā)揮作用?；ヂ?lián)移動(dòng)時(shí)代，企業(yè)要發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，既要靠人才內(nèi)心深處的自驅(qū)力，又要靠企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)引擎。企業(yè)要打造高標(biāo)準(zhǔn)的人才管理機(jī)制，核心是建立高的工作標(biāo)準(zhǔn)和人才標(biāo)準(zhǔn)。
如何建立高的工作標(biāo)準(zhǔn)？對(duì)于國(guó)企來說，關(guān)鍵是對(duì)市場(chǎng)化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)要認(rèn)識(shí)到位，要樹立起正確和明確的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，從注重“事情是否做了”和“工作過程”向注重“事情是否做到位了”和“工作成效”方面轉(zhuǎn)變，要避免出現(xiàn)“光種莊稼、不打糧食”的問題；對(duì)于民企而言，關(guān)鍵是在注重短期、財(cái)務(wù)價(jià)值的基礎(chǔ)上，學(xué)習(xí)行業(yè)標(biāo)桿，引入業(yè)界最佳實(shí)踐，兼顧長(zhǎng)期價(jià)值和戰(zhàn)略價(jià)值。
人才標(biāo)準(zhǔn)方面，關(guān)鍵是系統(tǒng)、明確、統(tǒng)一，核心是職業(yè)化的行為標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)企業(yè)或多或少都有人才標(biāo)準(zhǔn)的描述，但普遍的問題在于不夠系統(tǒng)、明確，從而導(dǎo)致人才管理缺少基本的依據(jù)。比如，有的企業(yè)將人才標(biāo)準(zhǔn)描述為：不重用不熟悉業(yè)務(wù)的人、不重用不會(huì)做小事的人、不重用不服從大局的人、不重用不培養(yǎng)下屬的人、不重用不善于變革的人。這樣的描述看起來好像很明確，實(shí)際上很難操作。
在定義人才標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，很多企業(yè)將其簡(jiǎn)單理解為建立人才的素質(zhì)模型，有失偏頗。素質(zhì)模型能幫助企業(yè)較好地解決人的能力評(píng)價(jià)問題，但卻不能很好地為人才管理提供“高標(biāo)準(zhǔn)”。從人才培養(yǎng)和發(fā)展的角度，筆者建議企業(yè)一定要建立職業(yè)化的工作行為標(biāo)準(zhǔn)。如此，才能建立起人才管理的“高標(biāo)準(zhǔn)”依據(jù)。
二、高關(guān)懷
心有猛虎，細(xì)嗅薔薇。在對(duì)人才提出“高目標(biāo)、高標(biāo)準(zhǔn)”嚴(yán)格要求的同時(shí)，企業(yè)必須給予員工“高關(guān)懷”，否則員工既無法達(dá)成工作目標(biāo)，又可能在高壓力的環(huán)境下出現(xiàn)抑郁、焦慮等心理問題，嚴(yán)重的真可能去跳樓自殺或懸梁自盡。
企業(yè)要做到高關(guān)懷，主要可從三個(gè)方面努力：1）提供盡可能好的員工福利；2）營(yíng)造人性化的組織氛圍；3）為員工工作提供系統(tǒng)的支持和保障。
作為七次蟬聯(lián)全美榜首的最佳雇主，谷歌一直以員工福利好而著稱。谷歌的一名員工表示：“公司為我們提供了很多不同尋常的福利。一日三餐有機(jī)食品、不限量的各種小吃、味道很棒的咖啡和茶飲料、免費(fèi)個(gè)人保健課程、保健診所、現(xiàn)場(chǎng)換油、理發(fā)、SPA、單車修理、休憩室、免費(fèi)洗衣房、洗衣和熨衣補(bǔ)貼等等，多得數(shù)都數(shù)不完。”
在營(yíng)造人性化組織氛圍方面，美的和旭輝集團(tuán)的做法值得借鑒。在美的2016年經(jīng)營(yíng)管理年會(huì)上，首次設(shè)立了高層現(xiàn)場(chǎng)對(duì)話的討論會(huì)環(huán)節(jié)，董事長(zhǎng)方洪波說，美的一直強(qiáng)調(diào)組織再造，要改善溝通的風(fēng)格，實(shí)現(xiàn)平等、透明、無障礙、無界限。今天的經(jīng)營(yíng)討論會(huì)是一種形式、一種符號(hào)，重要的是要引導(dǎo)美的內(nèi)部的自由氛圍。而旭輝集團(tuán)推崇簡(jiǎn)單、陽光和開放的企業(yè)文化，吃工作餐，由職位最高的人負(fù)責(zé)買單——不準(zhǔn)讓下屬替自己買單；和領(lǐng)導(dǎo)出差，不得給領(lǐng)導(dǎo)拎包；和領(lǐng)導(dǎo)同行，不得為領(lǐng)導(dǎo)開車門；只要用心把工作做好，其余的事，都是小事。
當(dāng)然，“高關(guān)懷”最重要的是企業(yè)要建立有效的培養(yǎng)培訓(xùn)機(jī)制，幫助員工提升個(gè)人能力以達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。旭輝集團(tuán)“打法體系化+人才體系化建設(shè)”的做法值得借鑒。比如，將營(yíng)銷的復(fù)雜工藝變成了流水線，增強(qiáng)了可復(fù)制性，降低了對(duì)個(gè)人能力的要求，提升了新人的學(xué)習(xí)效率，大大加快人才培養(yǎng)速度。人才體系化建設(shè)方面，堅(jiān)持“培養(yǎng)高手”和“后繼有人”兩手抓。沒有名師就沒有高徒，但光有高手，無人接棒也不是好事。
三、高成長(zhǎng)
不“晉”則退。在用人機(jī)制上，麥肯錫每一個(gè)咨詢顧問每隔兩三年都要有一個(gè)新的發(fā)展臺(tái)階，否則必須退出，這樣才能不斷使人才往更高的階段去發(fā)展。這或許是對(duì)人才成長(zhǎng)要求最高的公司了。
但如何實(shí)現(xiàn)人才的“高成長(zhǎng)”呢？企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展和規(guī)模的不斷壯大是前提，多種職業(yè)發(fā)展通道的開辟和牽引是基礎(chǔ)，平臺(tái)型組織的建設(shè)是保障。
在建立企業(yè)內(nèi)部職業(yè)發(fā)展機(jī)制方面，華為的“雙金字塔”模型很有參考借鑒意義。思想領(lǐng)袖和戰(zhàn)略領(lǐng)袖集中在思想方法上，將思想轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略框架和規(guī)則，從而在戰(zhàn)略格局等結(jié)構(gòu)性管理上奠定公司成功基礎(chǔ)。商業(yè)管理者、職能管理者、業(yè)務(wù)專家是影響公司未來戰(zhàn)略的關(guān)鍵人才，是具有業(yè)務(wù)深度和廣度的T型人才。當(dāng)然，如果企業(yè)不想另起爐灶，對(duì)原有職位體系進(jìn)行系列化設(shè)計(jì)也是可行的路徑。
企業(yè)要打造平臺(tái)型組織，著重要從以下三個(gè)方面努力：
?集團(tuán)總部平臺(tái)化、智慧化：集團(tuán)總部要著重打造戰(zhàn)略平臺(tái)、資源平臺(tái)、資本平臺(tái)、投融資平臺(tái)、知識(shí)平臺(tái)和信息化平臺(tái)。如此，集團(tuán)總部將成為一個(gè)賦能平臺(tái)，為人才的快速成長(zhǎng)提供強(qiáng)大支撐。
?核心業(yè)務(wù)模塊化：重組核心業(yè)務(wù)，將核心業(yè)務(wù)打造成若干利潤(rùn)中心。比如，美的將核心業(yè)務(wù)重組為家用空調(diào)、廚房電器、洗衣機(jī)、冰箱、中央空調(diào)、生活電器、熱水器、環(huán)境電器、部品等9大利潤(rùn)中心。利潤(rùn)中心定位戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)單位，承擔(dān)全價(jià)值鏈的完全經(jīng)營(yíng)責(zé)任，將極大地促進(jìn)經(jīng)理人的快速成長(zhǎng)。
?推動(dòng)“經(jīng)理人”向“合伙人”轉(zhuǎn)變：正如美的集團(tuán)第三期持股計(jì)劃文件所說，跟上時(shí)代的企業(yè)，必須兼具扁平、精簡(jiǎn)、高效的“小公司”特質(zhì)，奮斗、敬業(yè)和超強(qiáng)執(zhí)行力的“創(chuàng)業(yè)公司”特質(zhì)以及開放、進(jìn)取、有激情、有事業(yè)沖動(dòng)的“新公司”特質(zhì)。在這樣的企業(yè)中，“經(jīng)理人”將具有更多的企業(yè)家精神，將承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，也將有權(quán)利分享更多的價(jià)值?！敖?jīng)理人”將具有明顯的“合伙人”特質(zhì)。
四、高績(jī)效
毋庸置疑，高績(jī)效是人才管理的根本目的。在高目標(biāo)、高標(biāo)準(zhǔn)的大力牽引下，在高關(guān)懷的強(qiáng)大支持下，人才將可能獲得高成長(zhǎng)，做出高績(jī)效。高成長(zhǎng)的人才將會(huì)更快地創(chuàng)造出更大的績(jī)效，而高績(jī)效的人才也將會(huì)獲得更快的成長(zhǎng)或更多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
如何持續(xù)地讓員工產(chǎn)生高績(jī)效？核心是建立戰(zhàn)略和創(chuàng)新導(dǎo)向的績(jī)效管理機(jī)制。其中，選擇適合企業(yè)的績(jī)效管理模式和績(jī)效管理的生態(tài)環(huán)境治理是關(guān)鍵。
企業(yè)可參考以下三種主流模式建立適合自身的績(jī)效管理模式。
績(jī)效管理的生態(tài)環(huán)境治理方面，企業(yè)須重點(diǎn)關(guān)注3個(gè)方面，即高績(jī)效文化氛圍的建設(shè)、建立有利于績(jī)效管理推行的組織責(zé)任體系以及提升各級(jí)管理者的績(jī)效管理技能和責(zé)任擔(dān)當(dāng)。
五、高回報(bào)
人才獲得高成長(zhǎng)和做出高績(jī)效，自然必須獲得高回報(bào)。這是“一流待遇、一流人才、一流貢獻(xiàn)”的常識(shí)，是吸納、留住優(yōu)秀人才的基本途徑。
高回報(bào)的涵義有兩個(gè)方面：一是薪酬水平要有競(jìng)爭(zhēng)力，比如美的薪酬水平逐步從對(duì)標(biāo)二線城市過渡到對(duì)標(biāo)北上廣；旭輝集團(tuán)薪酬水平每年保持20%的增長(zhǎng)，薪酬水平達(dá)到行業(yè)的P75水平；二是要有多層次、差異化的激勵(lì)計(jì)劃。
以美的為例。美的核心管理團(tuán)隊(duì)的原薪酬結(jié)構(gòu)由“基本年薪+業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金”兩部分構(gòu)成，薪酬結(jié)構(gòu)較為單一，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)效果。為此，針對(duì)15位核心管理團(tuán)隊(duì)成員，美的推出“核心管理團(tuán)隊(duì)持股計(jì)劃暨美的集團(tuán)合伙人計(jì)劃”，實(shí)現(xiàn)核心管理團(tuán)隊(duì)利益和公司長(zhǎng)期成長(zhǎng)價(jià)值的有效綁定。此外，針對(duì)其他主要管理人員，美的制訂了“限制性股票激勵(lì)計(jì)劃”，增強(qiáng)了公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)實(shí)現(xiàn)公司持續(xù)、健康發(fā)展的責(zé)任感、使命感，確保公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；針對(duì)核心業(yè)務(wù)骨干人員，美的實(shí)施若干期“股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃”，向經(jīng)營(yíng)“一線”傾斜、向產(chǎn)品與用戶相關(guān)的業(yè)務(wù)骨干傾斜，與公司“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”的戰(zhàn)略相一致。
總之，成功企業(yè)都是“先人后事”，建立“5H”的人才管理機(jī)制，是企業(yè)持續(xù)健康成長(zhǎng)的根本性保障。
