很多企業(yè)希望通過建立任職資格體系解決員工的職業(yè)化發(fā)展問題。對于這樣的管理需求，我們能否找到通用或標準化的解決方案？從邏輯上來講，標準化解決方案的假設前提是企業(yè)對員工職業(yè)化發(fā)展的需求是整齊劃一的。因此，我們可以將這種管理需求標準化，設計出一套或幾套標準化產品，從而滿足不同企業(yè)的共性需求。但事實上并非如此簡單。

要解決這個疑問，首先需要理清三個問題，即什么是員工職業(yè)化？什么是員工職業(yè)化發(fā)展？什么是組織中的員工職業(yè)化發(fā)展？

員工職業(yè)化的內涵已經比較明確，通俗地說，就是“處世有追求、術業(yè)有專攻和舉止有方寸”；理論上來講，包括“職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)技能和做事規(guī)范”等三層內涵。素養(yǎng)一詞在現代漢語詞典里的解釋為平日的修養(yǎng)。而修養(yǎng)在現代漢語詞典里解釋有兩個義項，義項一指理論、知識、藝術、思想等方面的一定水平；義項二指養(yǎng)成的正確的待人處事的態(tài)度。具體到職業(yè)素養(yǎng)，取義項二的解釋較為合理，職業(yè)素養(yǎng)就是一個人在工作中表現出來的職業(yè)態(tài)度和精神。比如律師就應信奉法律真理、追求和捍衛(wèi)公平正義，而醫(yī)生就應象希波克拉底誓言陳述的那樣，需要具備誠實正直、高度的責任感、嚴謹細致等可貴的醫(yī)德。專業(yè)技能是完成工作必須具備的專業(yè)知識和實踐經驗，即冰山模型水面之上的“知識和技能”部分。做事規(guī)范是指員工工作當中的規(guī)范性要求，是員工職業(yè)化的具體行為表現，和企業(yè)本身的文化、制度/流程緊密相關。

在明確了員工職業(yè)化的內涵之后，員工的職業(yè)化發(fā)展內涵也就明確了。員工的職業(yè)化發(fā)展應該是“職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)技能和做事規(guī)范”三者全方位的協同化發(fā)展。不過，從人力資源管理的角度來看，這三者發(fā)展的難易程度差異較大。專業(yè)技能的發(fā)展最易，做事規(guī)范居中，而職業(yè)素養(yǎng)的發(fā)展最難。從投入產出比這個角度來看，對于職業(yè)素養(yǎng)，企業(yè)應重在選拔，而不是培養(yǎng)，否則成本太高。但實際情況也不盡然，對于雇主品牌好、人才競爭力強的大型企業(yè)，只要把好招聘選拔關，就可以招聘到職業(yè)素養(yǎng)較好的大學畢業(yè)生；而雇主品牌一般、人才競爭力較差的中小型企業(yè)即使做好招聘選拔工作，可能也難以招到職業(yè)素養(yǎng)好的大學畢業(yè)生。對于這些中小型企業(yè)來說，光注重職業(yè)素養(yǎng)的鑒別甄選就不夠了，可能還需要重視員工的職業(yè)素養(yǎng)提升，否則員工的職業(yè)化發(fā)展會因為其職業(yè)素養(yǎng)過低而可能無法實現。再比如，針對做事規(guī)范一項，管理成熟度高的企業(yè)，員工的工作行為已經非常規(guī)范，再提升此項的意義不大；而管理不成熟的企業(yè)，提升規(guī)范性的意義重大。

組織中的員工職業(yè)化發(fā)展不能脫離開組織本身的環(huán)境絕對化、理想化地探討員工的職業(yè)化發(fā)展。脫離開具體的組織環(huán)境，員工的職業(yè)化發(fā)展是一個較為充分的發(fā)展，因為平臺是“360行、行行出狀元”的社會大舞臺。退一步說，即使不換行，他們也可以通過不斷跳槽尋求不同的發(fā)展機會。而在一個具體的組織中，個人的發(fā)展必然受到諸多的發(fā)展限制條件，畢竟一個公司的平臺就那么大、機會就那么多。從這個意義上來說，組織中的員工職業(yè)化發(fā)展是一種狹義的職業(yè)發(fā)展，它必須以企業(yè)的發(fā)展為前提。如果一個企業(yè)不發(fā)展，則員工就根本不存在真正意義上的發(fā)展。同時，組織中員工的職業(yè)化發(fā)展必須和企業(yè)發(fā)展相和諧。企業(yè)發(fā)展快，而員工職業(yè)化進程慢，則企業(yè)無法進一步快速發(fā)展；員工職業(yè)化進程快，而企業(yè)發(fā)展步伐遲緩，則對員工來講，可能另謀高就；對企業(yè)來講，可能意味著企業(yè)投入員工職業(yè)化發(fā)展的成本過高，不利于企業(yè)今后持續(xù)的人力資本投入。因此，組織中的員工職業(yè)發(fā)展是一個“理想豐滿、現實骨感”的話題，我們必須接受這是一個帶有天生缺憾的基本現實。

從上述探討中，我們可以看出：不同組織、不同員工對員工職業(yè)化發(fā)展的需求有較大差異，難以找到一刀切的標準化解決方案。因此，建議通過以下四個步驟找到適合的解決方案：

·      首先，認真評估客戶的管理和人員現狀，建議關注到客戶的雇主品牌、人才競爭力、管理成熟度、員工職業(yè)化現狀（職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)技能和做事規(guī)范）以及人才培養(yǎng)基礎；

·      其次，給企業(yè)畫像，描述清楚企業(yè)的關鍵特征。比如我們將某家企業(yè)的關鍵特征可以描述為：1、具備較好的雇主品牌和人才競爭力，能招聘到職業(yè)素養(yǎng)較好的員工；2、企業(yè)管理成熟度不高，亟待提升管理的規(guī)范性；3、員工大多是“土八路”，能干事，但缺少專業(yè)套路；4、員工專業(yè)知識和技能還不錯，需要提升但不是很迫切，或者企業(yè)自身有專業(yè)知識和技能的提升方法和手段，并且效果還不錯；

·      再次，從職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)技能和做事規(guī)范三個維度明晰企業(yè)的具體需求是什么，提升的路徑圖是什么，哪些是當前的提升重點，應該采取哪些針對性的提升舉措；

·      最后，按照企業(yè)在上述三個方面的當前需求重點，再提出任職資格體系建設的框架和思路。

當然，從大量企業(yè)實踐中總結出來的三個方面的數據庫具有重要參考價值。通過標桿企業(yè)和同行企業(yè)實踐知識的積累，可以大大加速高質量解決方案的形成。