“自相矛盾”的管理困境
前幾日，一家大型汽車企業(yè)的HRD向我尋求幫助。大意是，老板感覺公司現(xiàn)在處于一種“有人干活、無人負(fù)責(zé)”的狀態(tài)，很苦惱，要求他給出一套解決問題的方案。
乍一聽，似乎自相矛盾，既然有人干活，怎么可能無人負(fù)責(zé)呢？但細(xì)細(xì)琢磨一下，話糙理不糙，這種情況在企業(yè)里其實(shí)還挺常見。比如，局部最優(yōu)并不見得整體最優(yōu)。各部門都有自身職責(zé)所在，按照專業(yè)分工把自己的事情做好，大家都在干著活吧。但如果鐵路警察各管一段，只想著自己家的一畝三分地，誰來真正滿足客戶需求呢？恐怕就要變成一句空話。忙著做事情的部門都沒有承擔(dān)“滿足客戶需求”的責(zé)任，最終部門把球踢給了老板。這時(shí)候，老板是否會有“有人干活、無人負(fù)責(zé)”的無奈和尷尬呢？
三大原因?qū)е鹿芾砝Ь?
原因之一：組織轉(zhuǎn)型沒有跟上業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型
當(dāng)員工干的活總和老板希望其肩負(fù)的責(zé)任不一致時(shí)，這種困境就會出現(xiàn)。一位企業(yè)家朋友竭力推動公司營銷體系轉(zhuǎn)型，希望營銷模式從現(xiàn)在的產(chǎn)品營銷轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魧?dǎo)向的解決方案型營銷。這位朋友的前瞻性很好，老早就琢磨和鼓搗著營銷業(yè)務(wù)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型。決心很大，推動力度也很大，但一年半載下來，銷售團(tuán)隊(duì)還是拼喝酒、搞關(guān)系，轉(zhuǎn)型效果卻不明顯。沒有搭建起行業(yè)營銷組織，沒有解決方案型人才，沒有專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，營銷業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型落地談何容易？組織和人“濤聲依舊”，這張舊船票能登上你的客船嗎？
其實(shí)，不光企業(yè)如此，任何組織想要轉(zhuǎn)型成功都離不開強(qiáng)有力的組織轉(zhuǎn)型。對于美國大學(xué)在20世紀(jì)崛起的原因，有一種解釋，認(rèn)為是美國人在歐洲大學(xué)模式之上，又引入了公司管理的理念和方法，對大學(xué)組織進(jìn)行了合理的改造。從董事會制度到職業(yè)經(jīng)理人式的校長管理日常運(yùn)營，都極大地提高了大學(xué)的運(yùn)行效率。根據(jù)張四維《一流大學(xué)該有多少位副校長》一文中的介紹，國外一流大學(xué)在人力資源管理、教師服務(wù)、學(xué)生管理、籌款募捐、法律事務(wù)等幾個(gè)領(lǐng)域的組織功能相當(dāng)強(qiáng)大，而這些領(lǐng)域最能直接服務(wù)師生、最能產(chǎn)出效益、最能集聚資源，具有明顯的市場導(dǎo)向。
原因之二：員工能力不足
在員工做的事情和老板的要求對齊之后，接下來再出現(xiàn)問題就是員工的能力問題。巧婦難為無米之炊！很多公司的人力資源部門都想轉(zhuǎn)型，學(xué)習(xí)三支柱模型，但大多數(shù)企業(yè)設(shè)置的HRBP要么不懂業(yè)務(wù)、難以理解客戶需求，要么熟悉業(yè)務(wù)而在人力資源方面又不專業(yè)，總之都沒有發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值，形式大于內(nèi)容。很多公司的產(chǎn)品經(jīng)理只能做做簡單的產(chǎn)品信息收集和產(chǎn)品培訓(xùn)，拿不出高質(zhì)量的產(chǎn)品推廣方案，更不具備管理產(chǎn)品生命周期和產(chǎn)品組合效能的能力。
原因之三：員工動力不足
員工有能力干好老板交代的事情，但他/她不一定有動力做好這件事情！老板想轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，員工未必有這個(gè)動力，因?yàn)檫@會讓他/她走出舒適區(qū)，甚至可能動了他/她的奶酪?！岸巫油酢瘪T侖講過一個(gè)“局長的紅褲衩”段子，說得就是這個(gè)道理。
有一個(gè)局長，工作非常繁忙，一天早上忘了拉褲鏈，紅褲衩露了出來。到單位后，女秘書找她簽字發(fā)現(xiàn)了問題，但識趣的一閃而過，底下辦公室主任來向他匯報(bào)工作的時(shí)候也發(fā)現(xiàn)了問題，但是考慮到往后的升遷，仍然沒有提醒。此后，開班子會的時(shí)候，副局長看到也不敢點(diǎn)明，“局長快到站了，如果這次提醒他，想接班也難了”。再之后的黨組會上，紀(jì)委書記剛想提醒，邊上就有人暗示他不要說，“這是生活問題，不是紀(jì)律問題”。直到下班時(shí)，他的司機(jī)發(fā)現(xiàn)了問題，嘴上沒說，用手給他指了指，局長覺得沒面子，自己拉上了，一周之后，司機(jī)被炒掉了。
三板斧頭破解管理困境
第一板斧：面向客戶，加速組織轉(zhuǎn)型
業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)都是組織轉(zhuǎn)型成功的標(biāo)桿，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型失敗的企業(yè)往往在組織轉(zhuǎn)型方面也不成功。企業(yè)要想業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成功，必須有配套的組織轉(zhuǎn)型計(jì)劃和方案。為支撐公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，華為每隔1~2年進(jìn)行一次組織小調(diào)整，3~5年做一次組織大調(diào)整；面對家電行業(yè)的增長瓶頸，美的大刀闊斧地推進(jìn)組織再造和文化變革，去中心化，去權(quán)威化，去科層化。
組織轉(zhuǎn)型的根本是以客戶為中心，將內(nèi)部復(fù)雜的流程和層級短路，更快、更好地滿足客戶需求。韓都衣舍在這方面的做法很有借鑒意義。韓都衣舍以“款式多、更新快、性價(jià)比高”為著稱，每年可開發(fā)30000款新品，而ZARA歷史開發(fā)最高記錄也只有22000款。韓都衣舍高效運(yùn)轉(zhuǎn)的秘訣就在于“以客戶為中心的自主經(jīng)營體”組織模式的創(chuàng)新。
韓都衣舍采取“小前端+大平臺”的組織模式和以“產(chǎn)品小組”為核心的運(yùn)營模式（圖一）。公司內(nèi)部建立了300多個(gè)產(chǎn)品小組，每個(gè)產(chǎn)品小組包括設(shè)計(jì)師（研發(fā)角色）、頁面管理專員（營銷角色）和貨品管理專員（生產(chǎn)角色）三個(gè)角色，平均由3人組成。這種產(chǎn)品小組類似于華為辦事處的“鐵三角”模式。產(chǎn)品小組作為小前端，具有較大的自主經(jīng)營權(quán)利，能決定衣服款式、售價(jià)、庫存深度等關(guān)鍵事項(xiàng)。為支撐這些小前端的運(yùn)作，公司組建了運(yùn)營、生產(chǎn)、儲運(yùn)等7大公共平臺，為產(chǎn)品小組賦能。
圖一
（摘自BCG&阿里研究院《未來平臺化研究報(bào)告》）
這種組織模式把強(qiáng)調(diào)管理和控制的科層制金字塔結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變成強(qiáng)調(diào)賦能和服務(wù)的倒金字塔型結(jié)構(gòu)。通過組織模式的創(chuàng)新，韓都衣舍能夠更加聚焦客戶需求，讓員工直接面對市場做出快速決策，從而大大提高了創(chuàng)新速度和運(yùn)營效率。
第二板斧：面向未來，加速培養(yǎng)人才
為加快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，公司必須面向未來要求加速培養(yǎng)所需人才。在構(gòu)建人才培養(yǎng)體系時(shí)，必須摒棄二大誤區(qū)：
?過分糾結(jié)“70：20：10”比例、而不注重整體學(xué)習(xí)效果：“70：20：10”是20多年前的調(diào)研結(jié)論，更強(qiáng)調(diào)從自身的經(jīng)驗(yàn)回顧中學(xué)習(xí)。而這20多年來企業(yè)面臨的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生很大變化，根據(jù)DDI的研究，現(xiàn)在個(gè)人學(xué)習(xí)時(shí)間的合適比例已變化為“55：25：20”。因此，在未來環(huán)境變化更快、不確定性增多的背景下，企業(yè)不能拘泥于“70：20：10”的黃金比例分割，而要增加面向未來的學(xué)習(xí)比重，重視正式的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目。
?缺少個(gè)人發(fā)展計(jì)劃：人才發(fā)展的第一步是識別短板和制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。而很多企業(yè)熱衷于追逐熱點(diǎn)、跟風(fēng)辦班，恰恰忽視了企業(yè)自身人才的特點(diǎn)和痛點(diǎn)，從而使培養(yǎng)目標(biāo)、重點(diǎn)和內(nèi)容缺乏針對性，最終導(dǎo)致培養(yǎng)效果不佳。
在面向未來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者方面，BCG的 “2×2×2+5”值得參考借鑒。第一個(gè)“2”是人才至少擁有在兩個(gè)不同的行業(yè)或者業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)；第二個(gè)“2”是人才必須至少在兩個(gè)地區(qū)工作過、了解不同的文化，最好擁有在發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家工作的不同經(jīng)歷；第三個(gè)“2”，這個(gè)人要在不同職能的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工作過，比如說從負(fù)責(zé)研發(fā)轉(zhuǎn)向負(fù)責(zé)銷售，則是完全不同的職能；最后的“5”，是這個(gè)人要在5種不同的業(yè)務(wù)場景中工作過，比如在企業(yè)業(yè)績不佳的環(huán)境中如何應(yīng)對？在業(yè)績?nèi)缛罩刑斓臅r(shí)候又是怎么做的？在組織處于兼并收購的階段，他又是怎么做的？又或者在裁員的時(shí)候，他是如何應(yīng)對等等。
第三板斧：面向人性，激發(fā)員工動力
員工在轉(zhuǎn)型中為什么沒有動力？根本原因是人性中的趨利避害和惰性使然。轉(zhuǎn)型往往意味著利益格局的變動。如果員工感覺個(gè)人利益受損，怎么會有動力去轉(zhuǎn)型？要想打破僵局，讓員工行動起來，以下三個(gè)方面的機(jī)制設(shè)計(jì)不可或缺：
?利益保護(hù)機(jī)制設(shè)計(jì)：當(dāng)員工感到利益受損的威脅時(shí)，員工的自我保護(hù)機(jī)制就會自動打開，防止個(gè)人利益受損。我們可以因勢利導(dǎo)，設(shè)計(jì)一種既利于轉(zhuǎn)型、又對員工有利的保護(hù)機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。韓都衣舍為鼓勵(lì)產(chǎn)品小組的自由裂變，避免出現(xiàn)“教會徒弟餓死師傅”的狀況發(fā)生，設(shè)計(jì)了一種提成培養(yǎng)費(fèi)的機(jī)制。如果一個(gè)小組成員分裂出去，重新組成了一個(gè)新的小組，這個(gè)小組的組長要向原來的組長繳納培養(yǎng)費(fèi)。公司財(cái)務(wù)部門每個(gè)月會把他的獎金的10%，自動劃給原來的組長，持續(xù)一年時(shí)間。這樣原來的組長就不會擔(dān)心自由分裂給自己造成的利益損害，因?yàn)槟惴殖鋈ヒ院?，我這里又多了一份收入。公司以這樣的機(jī)制設(shè)計(jì)鼓勵(lì)產(chǎn)品小組自然裂變。
?反映真實(shí)價(jià)值創(chuàng)造的中短期激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)：企業(yè)轉(zhuǎn)型的成果必須及時(shí)和員工的付出和貢獻(xiàn)掛鉤。其中的關(guān)鍵是，真實(shí)價(jià)值創(chuàng)造的評價(jià)和認(rèn)定。基本的原則是離市場越近，價(jià)值創(chuàng)造越真實(shí)。這在企業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)尤其關(guān)鍵。萬科最近為什么要調(diào)整薪酬體系，根本的原因是房地產(chǎn)行業(yè)變天了。韓都衣舍為每個(gè)產(chǎn)品小組設(shè)計(jì)了與其責(zé)任、權(quán)利相匹配的獎金分配機(jī)制。產(chǎn)品小組獎金包=銷售額×毛利率×提成系數(shù)。每個(gè)小組的獎金包不由公司領(lǐng)導(dǎo)來決定，而是根據(jù)小組創(chuàng)造的市場業(yè)績確定，是自己干出來的，由客戶買單。獎金由產(chǎn)品小組長來分配，組長分配公平，組員自然愿意跟著他干，分配不公平底下人就會有不同的想法。除了簡單、明確的物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，韓都衣舍還設(shè)計(jì)了“每日銷售排名”機(jī)制。每天上午10點(diǎn)，公司把所有小組從第1名到最后1名都排出來，讓每個(gè)小組每天都看到自己的排名變化情況。這種機(jī)制設(shè)計(jì)使小組間形成內(nèi)部競爭，“比學(xué)趕超”的氛圍非常濃厚。
?長效激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)：我個(gè)人認(rèn)為，長效激勵(lì)機(jī)制必須成為企業(yè)轉(zhuǎn)型激勵(lì)中的標(biāo)配。企業(yè)轉(zhuǎn)型不可能一蹴而就，必須依靠員工的主人翁精神和長期艱苦奮斗。很多轉(zhuǎn)型成功中的企業(yè)都有配套的長效激勵(lì)舉措相伴。為了留住優(yōu)秀員工，韓都衣舍對于部分表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予股權(quán)激勵(lì)。公司設(shè)立4個(gè)員工持股平臺，總計(jì)激勵(lì)150多位合伙人，激勵(lì)股權(quán)達(dá)到5.04%。
總之，破解“有人干活、無人負(fù)責(zé)”的管理困境的關(guān)鍵在于組織和人的轉(zhuǎn)型。而組織和人的轉(zhuǎn)型則需要不畏艱難、勇于轉(zhuǎn)型的決心和毅力！最后，借用周鴻祎的一句話作為結(jié)束語：“任何企業(yè)都可以找最強(qiáng)的競爭對手打，但有一個(gè)對手你是打不過的，那就是趨勢。趨勢一旦爆發(fā)，就不會是一種線性的發(fā)展。它會積蓄力量于無形，最后突然爆發(fā)出雪崩效應(yīng)。任何不愿意改變的力量都會在雪崩面前被毀滅，被市場邊緣化”。
