矩陣組織是一種網(wǎng)格狀的組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織可以讓企業(yè)通過多種結(jié)構(gòu)的管理指令來運(yùn)作多重的業(yè)務(wù)部門。與傳統(tǒng)、簡單的層級結(jié)構(gòu)相比，矩陣組織是一種更加高級的組織形態(tài)，她的很多特點(diǎn)都是管理國際化組織所必須的。例如，她允許組織在很好地利用大量資源的同時(shí)依然保留較小的規(guī)模，并始終以客戶為導(dǎo)向。矩陣組織鼓勵(lì)創(chuàng)新和快速行動(dòng)，并能將信息快速傳送給那些如何使用它的人。

不過，矩陣組織也存在諸多缺陷，可以說，她是相當(dāng)復(fù)雜且不可預(yù)知的。她違反了一般社會(huì)組織中“服從權(quán)威”的通常法則，因而會(huì)導(dǎo)致模糊和沖突。然而，在企業(yè)不斷減少其管理和行政職能的同時(shí)，為什么這樣復(fù)雜而違反常規(guī)的組織形式會(huì)比簡單的組織更受歡迎呢？因?yàn)楫?dāng)矩陣式組織被恰當(dāng)?shù)氖褂脮r(shí)，她將是一種簡化組織復(fù)雜性的有效工具，而矩陣組織成功的關(guān)鍵在于，發(fā)揮她的優(yōu)勢的同時(shí)有效的控制她的弱勢。

一、矩陣組織的優(yōu)勢和劣勢

二、矩陣組織的三種形式

三、矩陣組織的運(yùn)作難點(diǎn)：

1、目標(biāo)不一致：矩陣組織運(yùn)作的主要困難在于如何協(xié)調(diào)許多不同方面（功能、產(chǎn)品、區(qū)域、客戶等）之間的目標(biāo)。根據(jù)一項(xiàng)權(quán)威調(diào)查，57%的公司都認(rèn)為“目標(biāo)不一致”是公司經(jīng)常面臨的困境。高績效矩陣組織通常采取以下方式解決目標(biāo)上的沖突問題：

·      連接目標(biāo)和評價(jià)指標(biāo)：例如，一家汽車制造廠就采取一種圖表法來統(tǒng)一目標(biāo)。每個(gè)預(yù)算年度初期，他首先用圖表描述公司目標(biāo)，并在組織內(nèi)部將他們縱橫交錯(cuò)地連接起來。如果運(yùn)用得好，目標(biāo)會(huì)按照橫向和縱向分別累計(jì)。于是，某個(gè)業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)就總能加強(qiáng)或促進(jìn)其它部門的目標(biāo)。這種方式通俗地理解為“雙計(jì)雙考”。

·      始終與員工就公司評價(jià)目標(biāo)進(jìn)行溝通：當(dāng)員工致力于實(shí)現(xiàn)相互矛盾的目標(biāo)時(shí)，不和諧的感覺就會(huì)或多或少地在普通員工中散布開來。持續(xù)的溝通有助于從一開始就使?jié)撛诘膯栴}最小化，并明確那些可能會(huì)困擾很久的含糊問題。

2、職責(zé)混亂：職責(zé)混亂幾乎是所有矩陣組織都會(huì)遇到的一個(gè)問題。將近71%的被訪者表示，絕大多數(shù)困惑都與確定員工的任務(wù)和職責(zé)有關(guān)。優(yōu)秀的頂級矩陣組織采取一種權(quán)責(zé)區(qū)分表（ARPCI）的方法幫助員工認(rèn)清自己的角色和職責(zé)：

·      A-V審批（Approval-Veto）：批準(zhǔn)或否決的權(quán)利。

·      R主要負(fù)責(zé)（Responsibility）：負(fù)責(zé)啟動(dòng)并跟蹤某一項(xiàng)工作，并確保該工作的順利完成，對該工作的結(jié)果負(fù)責(zé)。

·      P參與（Participate）：作為行動(dòng)小組成員之一，參與該項(xiàng)工作并負(fù)責(zé)工作的某一具體內(nèi)容。

·      C咨詢（Consultation）：為某項(xiàng)工作提供咨詢、建議。

·      I告知或獲悉（Inform）：必須被告知，但是沒有直接影響力。

下圖是采取類似方法的一個(gè)實(shí)際案例：

圖1：權(quán)責(zé)區(qū)分表

從成功經(jīng)驗(yàn)來看，保持ARPCI作為矩陣組織的一個(gè)基本組成部分具有非常重要的意義。

3、決策難度大：在層級結(jié)構(gòu)的組織中，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利相當(dāng)明確：職權(quán)等于責(zé)任。而在矩陣組織中，領(lǐng)導(dǎo)者要盡可能的盡責(zé)任卻不享有職權(quán)。例如，矩陣組織的人力資源部有制定全球人力資源政策的責(zé)任，卻沒有在各個(gè)地區(qū)進(jìn)行實(shí)施的權(quán)利。地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)拒絕執(zhí)行人力資源經(jīng)理決策的情況也曾經(jīng)發(fā)生。此外，在矩陣組織中做出決策需要的時(shí)間也更長。針對決策問題，優(yōu)秀的矩陣組織會(huì)充分發(fā)揮矩陣組織的分權(quán)管理優(yōu)勢，讓那些擁有準(zhǔn)確信息的人做出最好的決策。建立業(yè)務(wù)決策和管理決策分離的多級決策體系就是一個(gè)不錯(cuò)的分權(quán)主意。

圖2：三級決策體系

4、員工行為：員工行為也許是矩陣組織面臨的最艱巨挑戰(zhàn)。由于雙重報(bào)告結(jié)構(gòu)和多重組織部門的存在，矩陣組織對員工協(xié)作的要求程度很高。公司的目標(biāo)是使員工按“一家公司”的方式來行動(dòng)和思考。不幸的是，很多矩陣組織的員工只把自己看作組織內(nèi)某個(gè)部門的一員，并對該部門保持忠誠。針對員工行為問題，成功的矩陣型組織采取如下幾種方法：

·      確定期望值：預(yù)先設(shè)定期望值的公司能夠更好地使員工步入正軌。

·      開展培訓(xùn)：優(yōu)秀的矩陣組織中，矩陣結(jié)構(gòu)本身就包含持續(xù)的培訓(xùn)計(jì)劃，以期在整個(gè)工作年度中對期望得到的行為方式進(jìn)行強(qiáng)化。

·      跨職能部門溝通：提供跨職能部門工作經(jīng)驗(yàn)的公司表示，他們的員工能更迅速有效地掌握矩陣概念。

·      建立相互關(guān)系：為員工提供相互了解的機(jī)會(huì)被認(rèn)為是優(yōu)秀矩陣型組織的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

行為學(xué)研究結(jié)果告訴我們，事先建立關(guān)系能使人們更好地合作，那些有意識追求并建立與同事及支持之間非正式關(guān)系網(wǎng)的人往往是矩陣組織內(nèi)工作最有效的員工。

·      “羅嗦”式溝通：由于矩陣組織有多個(gè)接觸點(diǎn)，與其他傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)相比，員工必須進(jìn)行更多地溝通。

通過向國際標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，華為自1998年開始逐步實(shí)行矩陣式組織，在走向全球化的過程中成效顯著。今后，矩陣組織將變得越來越普遍，我們必須學(xué)會(huì)鞏固其優(yōu)勢并解決上述運(yùn)作難題。如果運(yùn)用適當(dāng)?shù)脑?，這將是我們對抗未來復(fù)雜性和不確定性的核武器。成功的矩陣組織并非一蹴而就，企業(yè)必須根據(jù)自身的獨(dú)特需求定制矩陣，同時(shí)根據(jù)自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不斷調(diào)整和優(yōu)化，事實(shí)證明，模仿得來的矩陣只能導(dǎo)致失敗。