移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，傳統(tǒng)的組織模式面臨前所未有的巨大挑戰(zhàn)！近幾年來(lái)，不僅互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛嘗試創(chuàng)新組織模式，就連傳統(tǒng)的制造型企業(yè)也大刀闊斧地推進(jìn)組織創(chuàng)新發(fā)展。前者如阿里巴巴，從內(nèi)部建設(shè)共享平臺(tái)，到“賽馬”的創(chuàng)新機(jī)制，再到用自己開發(fā)的基于網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)部協(xié)同軟件替換傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)；后者如海爾，堅(jiān)持以用戶為中心，將封閉的科層制組織轉(zhuǎn)型為開放的平臺(tái)型企業(yè)，強(qiáng)力推行“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”的“三化”戰(zhàn)略。作為一名咨詢顧問(wèn)，筆者嘗試歸納總結(jié)這些先行者的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并結(jié)合個(gè)人的組織變革實(shí)踐，提煉出一個(gè)普適的組織變革框架，供企業(yè)界朋友們參考。

一、移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的組織變革方向

與工業(yè)時(shí)代相比，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的組織所處環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大變化（圖一），而且變化速度極快。從用戶角度來(lái)看，消費(fèi)者從未像現(xiàn)在一樣擁有這么多信息和選擇，過(guò)去企業(yè)憑借強(qiáng)勢(shì)營(yíng)銷、壟斷渠道和信息不對(duì)稱等贏得用戶的方式已經(jīng)不再奏效，唯有在產(chǎn)品能力和用戶體驗(yàn)上下工夫才能制勝。正如亞馬遜創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰夫?貝佐斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的：“以前，人們會(huì)花30%的時(shí)間打造優(yōu)質(zhì)服務(wù)，70%的時(shí)間大張旗鼓地宣傳。但現(xiàn)在，情況正好相反?！?

今后，所謂“行業(yè)壁壘”逐漸變?nèi)酰驗(yàn)樾袠I(yè)的邊界越來(lái)越不明顯，跨界競(jìng)爭(zhēng)或顛覆現(xiàn)象日趨頻繁。58同城創(chuàng)始人兼CEO姚勁波曾在一次演講中表示，現(xiàn)在很多傳統(tǒng)行業(yè)都會(huì)感到焦慮，因?yàn)樵谀骋粋€(gè)行業(yè)會(huì)忽然出現(xiàn)一個(gè)名字很特別的公司，讓傳統(tǒng)行業(yè)幾十年的基業(yè)突然崩塌，新興公司打敗傳統(tǒng)企業(yè)并不需要大規(guī)模，只要把行業(yè)價(jià)格拉低10%，就能讓一些低利潤(rùn)的行業(yè)發(fā)生改變。從員工角度來(lái)看，“惟命是從、踏實(shí)肯干、逆來(lái)順受”的雇員形象早已經(jīng)被丟進(jìn)垃圾桶，“多種身份+多種收入+多元化生活”的斜桿青年才是夢(mèng)想和向往。谷歌將這個(gè)新物種定義為“創(chuàng)意精英”：他們精力充沛，喜歡冒險(xiǎn)，具有多領(lǐng)域能力，不愿意被職位頭銜或企業(yè)的條條框框束縛，經(jīng)常會(huì)將前沿技術(shù)、商業(yè)頭腦以及奇思妙想結(jié)合在一起，甚至還有人鼓勵(lì)他們將自己的構(gòu)想付諸實(shí)現(xiàn)。

圖一

所有這些變化都對(duì)傳統(tǒng)的“金字塔”組織模式提出挑戰(zhàn)，這種組織模式無(wú)法使企業(yè)靈活地適應(yīng)外部環(huán)境的快速變化。在傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，信息自下而上傳遞，而決策則由上而下傳達(dá)，聽得到炮聲的人不能呼喚炮火，更不能呼喚到炮火。

那么，什么樣的組織模式才是移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的理想模式？筆者認(rèn)為，全球開放的網(wǎng)絡(luò)型、平臺(tái)型組織是移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的理想組織。這種組織和企業(yè)的商業(yè)模式密不可分，不追求內(nèi)部擴(kuò)張，傾向于與更多樣化的合作伙伴建立網(wǎng)絡(luò)。正如《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》中描述的那樣，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部交易成本不再高于外部交易成本時(shí)，企業(yè)將傾向于縮小。這種組織善于捕捉發(fā)展機(jī)會(huì)，大量使用收購(gòu)、重組、聯(lián)盟等發(fā)展方式，充分借助資本市場(chǎng)迅速壯大自己。這種組織的組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)定位等組織硬件不是關(guān)鍵，核心在于打造適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力等組織軟件。《重新定義公司》一書描述了這種組織的狀態(tài)：聚集一群聰明的創(chuàng)意精英，營(yíng)造合適的氛圍和支持環(huán)境，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，快速感知客戶的需求，愉快地創(chuàng)造相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。

二、移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的組織變革“鐵三角”

如何打造移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的理想組織？筆者認(rèn)為，企業(yè)必須從模式、文化與機(jī)制以及人三個(gè)方面著手，構(gòu)建起穩(wěn)固的“鐵三角”（圖二）：

1、模式：模式既指商業(yè)模式，又指組織的結(jié)構(gòu)模式。在工業(yè)時(shí)代，商業(yè)模式相對(duì)單一、穩(wěn)定，商業(yè)模式尚未成為企業(yè)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素，企業(yè)組織變革主要解決的是企業(yè)擴(kuò)張中的管控和效率問(wèn)題。而在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代背景下，商業(yè)模式層出不群，已經(jīng)成為企業(yè)的重要競(jìng)爭(zhēng)法寶。58同城創(chuàng)始人兼CEO姚勁波就大膽預(yù)測(cè)：10年內(nèi)，O2O會(huì)讓服務(wù)業(yè)統(tǒng)統(tǒng)重構(gòu)一次，重構(gòu)一次不只是大家找信息的方式發(fā)生變化，大家享受服務(wù)的方式發(fā)生變化，過(guò)去成功的品牌有可能十年以后統(tǒng)統(tǒng)沒(méi)有了，甚至變得非常邊緣化。商業(yè)模式已經(jīng)和組織變革緊緊地聯(lián)系在一起，不考慮商業(yè)模式的組織變革沒(méi)有意義。關(guān)于組織的結(jié)構(gòu)模式，扁平、分權(quán)、去中心是移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的組織變革趨勢(shì)。阿里巴巴從2011年的“三國(guó)演義”，到2012年的“七劍下天山”，再到2013年的“25個(gè)事業(yè)部”，正是這種趨勢(shì)的生動(dòng)寫照。

2、文化與機(jī)制：企業(yè)文化的重要性不言而喻。在組織向更扁平、分權(quán)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)過(guò)渡的過(guò)程中，文化的重要性會(huì)進(jìn)一步提高。這一點(diǎn)在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代無(wú)論怎么強(qiáng)調(diào)都不為過(guò)。企業(yè)文化中最為重要的是價(jià)值觀管理，正如詹姆斯?布賴恩?奎因所說(shuō)：擁有共同價(jià)值觀的人們會(huì)互相幫助，從而營(yíng)造出團(tuán)隊(duì)合作的氛圍，并且通過(guò)群策群力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值；富有創(chuàng)造性的人們能為大家共同的目標(biāo)而進(jìn)行長(zhǎng)期而有效率的工作，從而使企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。機(jī)制包括戰(zhàn)略決策機(jī)制、核心利益機(jī)制和溝通協(xié)同機(jī)制等三個(gè)方面。以谷歌為例，谷歌AdWords廣告體系的突破就是5個(gè)員工在玩桌球的時(shí)候，看到拉里?佩奇對(duì)廣告質(zhì)量的挑戰(zhàn)，一個(gè)周末就將AdWords廣告體系的算法搭建完成。而且這五個(gè)人沒(méi)有一個(gè)人是廣告部門的。這個(gè)傳奇背后是一系列配套的機(jī)制設(shè)計(jì)，如每周員工大會(huì)的透明溝通、員工的自主權(quán)、跨職權(quán)范圍的分享、促進(jìn)員工之間互動(dòng)的4分鐘餐廳等待時(shí)間設(shè)計(jì)等。

3、人：人的因素包括招聘優(yōu)秀的人、領(lǐng)導(dǎo)力、接班人計(jì)劃和人才培養(yǎng)。管理大師拉姆?查蘭認(rèn)為，真正改變企業(yè)命運(yùn)的是人，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就是人的競(jìng)爭(zhēng)，就是高管團(tuán)隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng)。1997年的蘋果公司是一家即將破產(chǎn)的公司，董事會(huì)準(zhǔn)備將其出售，但沒(méi)人愿意購(gòu)買。偉大的董事會(huì)認(rèn)為公司有很好的基因，不能讓它就這樣死去，遂力邀曾經(jīng)被轟走的喬布斯回歸蘋果。當(dāng)時(shí)他構(gòu)建了14人的核心高管團(tuán)隊(duì)，這14人當(dāng)中有一個(gè)人，因?yàn)橛懈寐殬I(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，一個(gè)月之后就離開了公司。剩下的13個(gè)人，時(shí)至今日，19年之后依然在公司里面。這13個(gè)人并肩作戰(zhàn)，他們給蘋果公司推出一代跨時(shí)代的產(chǎn)品，他們引領(lǐng)了整個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新，以及蘋果的復(fù)興，將蘋果從破產(chǎn)帶到世界的巔峰。

圖二

面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的商業(yè)狂潮，我們最好的應(yīng)對(duì)之策就是快速行動(dòng)！正如德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中提到的，預(yù)測(cè)未來(lái)的最好方法就是參與創(chuàng)造。