在我們咨詢過的客戶中，常常可以看到這樣一類較為典型的民營企業(yè)。這些民營企業(yè)具備這樣三個特點：1、度過創(chuàng)業(yè)期，解決了吃飯問題；2、業(yè)務快速增長，近幾年年復合增長率在30%以上；3、公司成立時間在10年左右。我們暫且將這類企業(yè)稱為高成長型民營企業(yè)。這類企業(yè)經過多年的快速成長以后，面臨著諸多成長的煩惱和發(fā)展的瓶頸。從國際標桿企業(yè)的成功實踐來看，企業(yè)要想跨越這個關鍵節(jié)點，關鍵在于主動轉型。

一、主動轉型的四種類型

對照國際標桿企業(yè)，我們認為主動轉型可能包括以下四個方面：

1、商業(yè)模式的轉型：商業(yè)模式的轉型，大致可以分為二大類：第一類是OEM向自主品牌的轉型；第二類是制造型企業(yè)向服務型企業(yè)的轉型。商業(yè)模式的轉型將對企業(yè)的核心能力提出相當大的挑戰(zhàn)。企業(yè)以往單靠某一領域（技術、營銷、成本等）領先的策略將難以持續(xù)奏效，企業(yè)將無法再靠“量”以制勝，而必須轉向以“質量”和“能力”制勝。比如，企業(yè)向服務轉型，就不能僅僅靠產品創(chuàng)新、產品線豐富和基于細分市場的區(qū)域擴張，而必須深刻把握市場和客戶需求以及提供完整的商業(yè)化解決方案。說到底，商業(yè)模式轉型需要企業(yè)具備四輪驅動能力，而不能僅僅依靠前輪或后輪驅動。

2、業(yè)務全球化轉型：按照企業(yè)全球經營的一般規(guī)律，業(yè)務全球化轉型一般分三步完成，即出口→國際化→全球化。從這個發(fā)展階段來看，業(yè)務全球化轉型起初是個銷售問題，主要考慮海外銷售和服務網絡的建設、完善；其次是個市場問題，主要考慮品牌、產品的市場需求定位和營銷推廣；最后是個綜合性問題，主要考驗企業(yè)的全球化資源配置和整合能力以及企業(yè)的全球一體化運作管理能力。

3、職業(yè)化轉型：相比西方職業(yè)化的勞動力市場，中國的勞動力市場和企業(yè)發(fā)展還處于非常不成熟的階段。在這個階段，企業(yè)發(fā)展的游戲規(guī)則很不清晰。游戲規(guī)則的混亂則導致了各種亂象的發(fā)生。因此，民企職業(yè)化是企業(yè)家、管理者和員工需要同步提升的一個共同任務。很多職業(yè)經理人到高成長型民企中無法生存，一方面是企業(yè)家固守個人的思維模式，無法做到開放包容；另一方面是職業(yè)經理人自身的職業(yè)素養(yǎng)需要提升、職業(yè)習慣需要轉換。職業(yè)經理人既要深諳企業(yè)管理，又要贏得企業(yè)家的信任并在民企中很有效的工作，二者兼得者鳳毛麟角。民企職業(yè)化既面臨著企業(yè)管理規(guī)則（體制、機制、制度、流程）的建立和明晰，又面臨著管理團隊、員工的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)能力提升。

4、集團化轉型：很多民營企業(yè)靠著自身發(fā)展增長，當它的業(yè)務規(guī)模達到一定程度之后，從一個業(yè)務領域轉向另外一個業(yè)務領域，從一個產品轉向多個產品，從一個區(qū)域市場轉向全國市場甚至是全球市場，在增長過程中就形成了集團化企業(yè)。這時的轉變過程要求總部本身有一個角色定位的轉變。其總部要發(fā)揮作用才能把規(guī)模更大、業(yè)務更為復雜的集團化企業(yè)管好。集團化管理轉型的挑戰(zhàn)在于“自我突破，從合到分”，構建集團管控體系，在風險可控的前提下，持續(xù)提升總部的價值創(chuàng)造能力和運作效率。

二、主動轉型之道

上述四個方面的轉型，其核心和關鍵在于企業(yè)的管理轉型。企業(yè)能否快速構建和發(fā)展以下幾項關鍵管理能力，將是企業(yè)未來能否克服成長瓶頸的關鍵所在：

1、制訂轉型戰(zhàn)略目標和路徑圖：企業(yè)的發(fā)展必須有清晰的發(fā)展目標和戰(zhàn)略，否則民營企業(yè)家就無法放心大膽地將日常工作交給別人去做，就無法從日常經營層面脫身出來，企業(yè)就無法進一步發(fā)展壯大。任何一個想要發(fā)展壯大的企業(yè)必須要有相關的知識和能力做對“大事”，即做出正確的戰(zhàn)略性決策。因此，民營企業(yè)家和中高層管理團隊應該在戰(zhàn)略性思維方面首先做好自我的提升。采取集體研討、“自上而下”與“自下而上”相結合的方式，系統制訂公司轉型戰(zhàn)略目標和路徑圖，明確核心能力提升的關鍵措施，推動公司快速轉型。

2、改革公司治理模式和組織架構：公司治理結構層面，重點加強董事會建設。董事會建設包括：董事會職權的規(guī)范和明晰；董事會結構的優(yōu)化；董事會規(guī)模的合理化。在民營企業(yè)的董事會引入第三方獨立董事，通過治理架構的改變，通過獨立董事可以有效地推動民企的職業(yè)化過程。這樣也可以彌補企業(yè)家本身由于缺乏戰(zhàn)略眼光或經驗所造成的欠缺。公司組織架構方面，一般來說，其轉型方向是向M型組織（Multidivisionalstructure）來進行轉變，即多業(yè)務單元的組織形式。它的基本原理是，既然業(yè)務不斷增加，總部管理資源不夠，企業(yè)可以通過將業(yè)務進行分塊管理，每塊業(yè)務的經營活動由專人負責，而集團總部通過對戰(zhàn)略、核心人員以及資源投入進行管理，這樣就可以使得決策層從微觀的事務里解脫出來，讓企業(yè)規(guī)模增大的時候仍舊保持以前的效率。組織架構變革中，需要重點考慮的幾個問題是：首先，業(yè)務到底按照怎樣的邏輯來劃分最合理？按照產品、產品線還是區(qū)域市場或者客戶群體劃分？其次，每個業(yè)務誰負責？在原有體系中只有企業(yè)家統管全局，當業(yè)務進行劃分后，就需要多個能夠統管全局的人。有意識地培養(yǎng)各個業(yè)務的總經理需要時間和過程。再次，轉型過程中如何授權？原有的授權體系需要經歷一個集權到合理分權的轉變，在原有的職能條線型管理階段，所有的事情都由總經理一個人負責；當形成M型管理方式時，業(yè)務單元的負責人開始獨立負責，他們往往還未成熟，集團的管控體系也不足以保障監(jiān)管的有效性，放權過快過多會給企業(yè)帶來極大的風險，放權不足又會束縛各塊業(yè)務的發(fā)展速度。

3、推進管理者和員工的職業(yè)化建設：重點做好兩件事情：一是建立管理者和員工隊伍的職業(yè)化標準和評價機制；二是建立管理人才和專業(yè)人才的評價/培養(yǎng)/選拔/梯隊管理體系。

4、建立開放、包容的企業(yè)文化：首先，明晰并貫徹企業(yè)核心價值觀：梳理、明晰公司的核心理念和價值觀，一致溝通、貫徹到全球員工，在全球范圍實施與核心價值相符的業(yè)務實踐；其次，強化責任文化：扁平化組織架構，通過流程建設和職業(yè)化能力建設，形成責任明晰的授權管理體系；最后，開放融合：對公司業(yè)務運營中的中國文化要素和西方文化要素進行差異分析、整合，形成開放、包容的中西融合文化。

未來，面對復雜多變的市場環(huán)境，高成長型民企想要繼續(xù)成長，必須持續(xù)主動轉型。只有深諳轉型之道的民企才能鞏固既有市場地位并奠定未來競爭優(yōu)勢。