在席卷全球的經(jīng)濟(jì)寒潮漸漸褪去的今天，沙灘上最光彩奪目的“貝殼”莫過(guò)于中國(guó)企業(yè)了。這些寵兒之所以能如此耀眼，乃是它們的國(guó)際化雄心已經(jīng)昭然于天下。華為在海外市場(chǎng)的極速狂飆，聯(lián)想、TCL、CEC在國(guó)際并購(gòu)市場(chǎng)上的幾次壯舉，中鋁增資力拓，中海油競(jìng)購(gòu)優(yōu)尼科，甚至在中國(guó)人一直默默無(wú)聞的汽車(chē)市場(chǎng)，來(lái)自中國(guó)的吉利成功收購(gòu)歐洲高端品牌沃爾沃。除了這些知名案例之外，筆者在咨詢(xún)實(shí)踐中也常常遇到企業(yè)咨詢(xún)國(guó)際化的相關(guān)問(wèn)題，由此也能佐證，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化漸成趨勢(shì)和共識(shí)。

壯志凌云，大膽走出去的勇氣和氣魄值得嘉許。但從宏碁、華為等少數(shù)華人企業(yè)的成功實(shí)踐來(lái)看，國(guó)際化道路布滿(mǎn)荊棘、崎嶇難行?，F(xiàn)實(shí)中的失敗案例比比皆是。聯(lián)想收購(gòu)IBM后一舉“扭盈為虧”（近期漸入佳境），TCL收購(gòu)湯姆遜彩電后一蹶不振（逐漸找到國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的感覺(jué)），CEC收購(gòu)飛利浦后舉步維艱，上汽收購(gòu)雙龍后勞資雙方劍拔弩張，中鋁增資力拓失敗告終，無(wú)論是收購(gòu)品牌、技術(shù)，還是石油礦山等資源，中國(guó)企業(yè)都面臨著同樣的命運(yùn)。一方面是國(guó)際化欲望非常強(qiáng)烈、動(dòng)作頻頻，一方面是折戟沙場(chǎng)、教訓(xùn)慘痛。

依筆者觀察，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中的失敗案例雖然有著復(fù)雜的政治、經(jīng)濟(jì)、貿(mào)易等方面的原因，但更為關(guān)鍵的卻是我們的企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中的“浮躁心態(tài)”和“組織能力缺乏”。浮躁心態(tài)不是本文探討的重點(diǎn)，本文將聚焦“組織能力缺乏”問(wèn)題。

從宏觀角度來(lái)看，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的核心在于構(gòu)建業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和管理平臺(tái)以及培育國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力。具體來(lái)看，成功的關(guān)鍵要素包括管控復(fù)雜性、足夠的國(guó)際化人才、激勵(lì)體系整合以及規(guī)避法律政策風(fēng)險(xiǎn)。

1、管控復(fù)雜性：伴隨企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程，企業(yè)將面臨日益復(fù)雜的全球化市場(chǎng)需求。在這種背景下，僅靠單一層級(jí)結(jié)構(gòu)能滿(mǎn)足成功企業(yè)所需的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。公司必采取同樣復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，利用組織的復(fù)雜性來(lái)對(duì)抗環(huán)境的復(fù)雜性。矩陣組織的出現(xiàn)為處理復(fù)雜情況提供了一個(gè)藍(lán)圖。從全球最佳實(shí)踐來(lái)看，企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度越高，組織越會(huì)選擇復(fù)雜的矩陣組織，這已經(jīng)成為“戰(zhàn)略全球化、運(yùn)作本土化”所引起的組織變革浪潮。今天，有些企業(yè)已經(jīng)將矩陣組織提升到空前的高度，一些企業(yè)選擇的不是通常的二維矩陣，而是更復(fù)雜的三維、四維甚至五維的矩陣?？梢哉f(shuō)，能否成功掌控矩陣組織是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中必須具備的關(guān)鍵管理能力。但矩陣組織本身是一種復(fù)雜性的組織形式，成功的關(guān)鍵在于必須學(xué)會(huì)發(fā)揮該結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)和控制其弱勢(shì)。與公司組織轉(zhuǎn)型相配套，公司的人力資源管理轉(zhuǎn)型也勢(shì)在必行。復(fù)雜性的增加需要人力資源管理本身更加專(zhuān)業(yè)化、更加沉入業(yè)務(wù)以及提供更高效的人力資源服務(wù)。人力資源管理組織轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是人力資源管理的三支柱模型，這是所有成功組織的最佳實(shí)踐。

2、國(guó)際化人才的培養(yǎng)：21世紀(jì)最缺的是什么？是人才！對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，21世紀(jì)最缺的是國(guó)際化人才。國(guó)際化人才的缺乏短期解決可以靠外部招聘，但長(zhǎng)期來(lái)看，主要應(yīng)該由內(nèi)部培養(yǎng)為好。從全球最佳實(shí)踐來(lái)看，要想根本性解決人才短缺問(wèn)題，關(guān)鍵在于“打通職業(yè)發(fā)展通道”和“建立人才培養(yǎng)和發(fā)展規(guī)劃體系”。而這正是中國(guó)企業(yè)的兩大軟肋。很多企業(yè)連基本的薪酬考核問(wèn)題都沒(méi)有解決好，遑論人才問(wèn)題的解決之道。

3、激勵(lì)體系整合：激勵(lì)體系是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化過(guò)程中最敏感的問(wèn)題，處理不好，將直接影響員工的積極性，勢(shì)必對(duì)企業(yè)國(guó)際化形成最為直接的阻力。以中國(guó)企業(yè)國(guó)際化并購(gòu)擴(kuò)張為例。歐美發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)一般總體薪酬水平高，固定薪酬高，變動(dòng)薪酬比重較低，績(jī)效考核兼顧定性和定量、個(gè)人和團(tuán)隊(duì)指標(biāo)。而中國(guó)企業(yè)通?？傮w水平比較低，固定薪酬低，變動(dòng)薪酬比重較高，績(jī)效考核注重量化和個(gè)人指標(biāo)。雙方的薪酬福利水平和結(jié)構(gòu)差異很大。當(dāng)中國(guó)企業(yè)并購(gòu)這樣的企業(yè)后，中國(guó)的員工可能會(huì)覺(jué)得非常不公平：為什么同樣的崗位，同樣的工作內(nèi)容，薪酬待遇差別會(huì)如此之大？若業(yè)務(wù)體系整合，而薪酬激勵(lì)體系沒(méi)有整合的話(huà)，必將造成諸多矛盾。在這種情況下，簡(jiǎn)單的提升中國(guó)企業(yè)員工薪酬福利水平或降低被收購(gòu)企業(yè)員工的薪酬或改變薪酬結(jié)構(gòu)都不是明智的做法，筆者就經(jīng)歷過(guò)這樣的操作案例，從實(shí)踐來(lái)看直接影響到關(guān)鍵人才的保留問(wèn)題。最佳的做法是，重新制定新公司的薪酬策略和未來(lái)3年的薪酬福利體系整合方案，包括對(duì)崗位價(jià)值的重新確認(rèn)、不同人才的定義和薪酬定位，不同國(guó)家薪酬的標(biāo)桿分析和定位，薪酬的組成，反映新公司業(yè)務(wù)策略的績(jī)效評(píng)價(jià)改革方案等。

4、規(guī)避法律政策風(fēng)險(xiǎn)：外國(guó)法制環(huán)境對(duì)中國(guó)企業(yè)在當(dāng)?shù)刂苯油顿Y的影響巨大，不了解當(dāng)?shù)氐姆芍贫?，則很可能一不小心就觸碰雷區(qū)，落入陷阱。面對(duì)客觀存在的風(fēng)險(xiǎn)，我們必須認(rèn)真學(xué)習(xí)研究當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，了解當(dāng)?shù)貒?guó)情，預(yù)先制定對(duì)公司有利的法律應(yīng)對(duì)措施，入鄉(xiāng)隨俗，因勢(shì)利導(dǎo)，一些“規(guī)范”和“不規(guī)范”的雷區(qū)就一定能夠跳過(guò)，進(jìn)而順利開(kāi)展業(yè)務(wù)。

勞動(dòng)用工是海外投資需要重點(diǎn)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)之一，以下示例可以看出各地區(qū)的差異：

上述簡(jiǎn)單對(duì)比分析中可以看出，海外法律環(huán)境，特別是成熟經(jīng)濟(jì)體，與國(guó)內(nèi)法律政策差距非常之大。企業(yè)要想在海外經(jīng)營(yíng)成功，必須提前做好這些必修功課。

中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化成功案例和經(jīng)驗(yàn)非常有限，但是中國(guó)經(jīng)濟(jì)融入世界經(jīng)濟(jì)以及中國(guó)企業(yè)走出去的趨勢(shì)已不可逆轉(zhuǎn)并且還將加快。在企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面，中國(guó)企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)，尤其是組織與人力資源管理的挑戰(zhàn)。中國(guó)企業(yè)一方面要借鑒全球最佳實(shí)踐，但更重要的是通過(guò)日益增多的國(guó)際化實(shí)踐，總結(jié)其中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而探索出適合企業(yè)自身的國(guó)際化發(fā)展模式。