沒有不成功的行業(yè)，只有不成功的企業(yè)。正如海底撈之于餐飲業(yè)，溫氏集團(tuán)之于農(nóng)業(yè)。
如果說海底撈在餐飲業(yè)是一個(gè)神話般的存在，那么溫氏在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域則有過之而無不及，足以“封神”！海底撈帶領(lǐng)一群“沒背景、沒學(xué)歷、沒尊嚴(yán)”的三無人員，依靠雙手改變了自己的命運(yùn)；而溫氏集團(tuán)則在偏僻、落后的粵北地區(qū)，構(gòu)筑和實(shí)現(xiàn)了一個(gè)“精誠合作、齊創(chuàng)美滿生活”的大同夢。
在一個(gè)“高度分散、高風(fēng)險(xiǎn)、周期性波動(dòng)巨大”的農(nóng)牧行業(yè)，溫氏集團(tuán)能實(shí)現(xiàn)持續(xù)的高增長。在養(yǎng)殖周期低谷時(shí)，溫氏營業(yè)收入仍能達(dá)到近10%的增長率；在一個(gè)傳統(tǒng)、低端的養(yǎng)殖行業(yè)，溫氏集團(tuán)卻能成為一家市值千億和備受行業(yè)內(nèi)外推崇的高科技企業(yè)。2016年公司營業(yè)收入593.6億元，營業(yè)利潤125億元。溫氏集團(tuán)當(dāng)年創(chuàng)造的利潤相當(dāng)于創(chuàng)業(yè)板其他科技公司利潤的總和。一群飽含小農(nóng)經(jīng)濟(jì)意識、從業(yè)人員整體素質(zhì)不高的“土包子”，卻能創(chuàng)造一家文化驅(qū)動(dòng)力超強(qiáng)的傳奇企業(yè)。很多企業(yè)提出的文化理念都只是停留在口頭上，而溫氏集團(tuán)卻能實(shí)實(shí)在在、堅(jiān)持不懈地落實(shí)下去。
溫氏集團(tuán)鑄就傳奇的秘訣在哪里？
在筆者看來，溫氏集團(tuán)在企業(yè)的經(jīng)營管理上做到了“三位一體”，即在激活個(gè)體的基礎(chǔ)上，通過有效的組織形成強(qiáng)大的集體執(zhí)行力，共同做好正確的事。三者“均好”，沒有明顯的短板存在。在這樣的經(jīng)營管理模式下，平臺夠大、發(fā)錢多、發(fā)展好、市場估值高等高績效特征成為大概率事件。
事的方面，溫氏集團(tuán)構(gòu)建了目前世界范圍內(nèi)最先進(jìn)、最高效的產(chǎn)業(yè)組織模式。商業(yè)模式1.0是“公司+養(yǎng)戶”。在這種模式下，溫氏主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程上那些投資額大、技術(shù)含量高、風(fēng)險(xiǎn)高的環(huán)節(jié)，包括品種繁育、種苗生產(chǎn)、飼料生產(chǎn)、疫病防治、飼養(yǎng)技術(shù)指導(dǎo)、產(chǎn)品銷售等，而合作養(yǎng)戶主要負(fù)責(zé)養(yǎng)殖環(huán)節(jié)。雙方緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了很好的雙贏。這種模式發(fā)揮了公司的人才、技術(shù)、資金和市場優(yōu)勢，利用了養(yǎng)戶的土地和勞動(dòng)力優(yōu)勢，幫助溫氏集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了輕資產(chǎn)快速復(fù)制和發(fā)展。2011年之后，隨著中國農(nóng)村勞動(dòng)力稀缺問題日益突出，溫氏集團(tuán)將商業(yè)模式升級為“公司+家庭農(nóng)場”的2.0版本。借助物聯(lián)網(wǎng)智能養(yǎng)殖平臺，溫氏集團(tuán)將分散、低效的農(nóng)業(yè)勞作模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)?；?、高效的現(xiàn)代家庭農(nóng)場模式，既響應(yīng)了國家提出的適度規(guī)模的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化政策，又極大地提升了生產(chǎn)效率。在合作農(nóng)戶的數(shù)量增長速度放緩的背景下，使得與溫氏合作的農(nóng)場主在不增加勞動(dòng)力的情況下，獲利保持了快速的增長。
人的方面，溫氏集團(tuán)很早就認(rèn)識到人力資本的價(jià)值，從企業(yè)創(chuàng)立時(shí)就建立了全員持股機(jī)制，給予人力資本足夠的利益回報(bào)。溫氏創(chuàng)立于1983年，由創(chuàng)始人溫北英組織七戶八個(gè)村民，湊了8000元形成了八個(gè)股份，叫“七戶八股”，成立了新興縣簕竹畜牧聯(lián)營公司。2012年，溫氏集團(tuán)變更為股份有限公司，員工持股人數(shù)達(dá)6000多人，員工持股比例超過80%。2015年溫氏集團(tuán)上市后，80%以上的股份由內(nèi)部員工持有。2018年首期限制性股票激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施，2455名干部及核心員工參與。溫氏最大股東持股比例僅為4.15%。溫氏集團(tuán)不但愿意分“股權(quán)”，而且還堅(jiān)持合理的現(xiàn)金分紅。自2015年11月上市以來，溫氏股份累計(jì)分紅金額超過100億元，在分紅方面一直讓股東們滿意。溫氏實(shí)行全員持股機(jī)制，既解決了創(chuàng)業(yè)早期資金緊張問題，又實(shí)現(xiàn)了員工和股東利益的有機(jī)統(tǒng)一，提高了員工的忠誠度、主人翁精神，產(chǎn)生了強(qiáng)大的凝聚力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，溫氏集團(tuán)中高層以上員工離職率不到2%；在骨干員工保持穩(wěn)定的同時(shí)，不斷有新人才涌入溫氏。華南農(nóng)業(yè)大學(xué)的很多老師在溫氏擔(dān)當(dāng)集團(tuán)副總裁、研究院院長等重任。
組織方面，溫氏集團(tuán)打造了一個(gè)讓筆者心生向往的美好組織。這個(gè)組織有三大特點(diǎn)：一是使命感特別強(qiáng)。溫北英創(chuàng)辦溫氏的目的，從一開始就不是為了賺錢，而是要把人組織起來，共同努力做成一件大事業(yè)：大家共同分享利益、共同致富，一起過上幸福美滿的生活。當(dāng)時(shí)有人勸他單干，說你把資源集中起來，自己才能賺更多的錢。但溫北英認(rèn)為家庭聯(lián)產(chǎn)承包制的模式解決的是溫飽問題，溫飽問題靠單干是可以解決的，但做大事你單干是做不了的，一定要聯(lián)合起來，組織起來，一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)群體、一幫人共同努力才能夠做成大事。創(chuàng)業(yè)35年來，溫氏集團(tuán)始終堅(jiān)守這一核心理念不動(dòng)搖。二是強(qiáng)烈的組織認(rèn)同感。溫氏人將個(gè)人使命和組織使命完美地融為一體，同呼吸、共命運(yùn)、彼此信任、團(tuán)結(jié)互助，為自己所做的事情感到驕傲，為自己身為組織的一員感到自豪。溫氏組織不僅是一個(gè)利益共同體，更是一個(gè)事業(yè)共同體和使命共同體。三是組織內(nèi)外部和諧、協(xié)調(diào)一致。溫氏集團(tuán)與農(nóng)戶、員工、股東、供應(yīng)商、高校等關(guān)聯(lián)方關(guān)系融洽、和諧共處。溫氏最大化地動(dòng)員了各方力量，共同做大做強(qiáng)事業(yè)，一起分享事業(yè)成功帶來的成果。更為可貴的是，這樣一個(gè)具有廣泛影響力的經(jīng)濟(jì)組織客觀上還促進(jìn)了和諧社會的構(gòu)建，推動(dòng)了社會的進(jìn)步。
在上述三個(gè)方面中，“公司+農(nóng)戶”模式并非溫氏首創(chuàng)，上世紀(jì)八十年代泰國的正大集團(tuán)就首創(chuàng)了這種模式，美國Smithfield
Foods公司的合同養(yǎng)殖模式也與此模式類似。新希望六和、中糧等國內(nèi)幾乎所有的大型企業(yè)都在走“公司+農(nóng)戶”的模式。但為什么只有溫氏做得最扎實(shí)、最長久？筆者認(rèn)為，關(guān)鍵在于溫氏在人和組織的方面做得更好。如果再和眾多民營企業(yè)比較的話，溫氏在打造組織方面做得最好！
打造組織秘訣之一：對組織的敬畏
梁曉聲在《人活著，需要一點(diǎn)敬畏！》一文中曾給出了敬畏的定義：敬畏乃指由敬而生的尊重，不是畏別的，畏己之冒犯之念也。一個(gè)人也罷，一個(gè)民族也罷，倘若幾乎沒有什么敬畏，是很可怕，最終也將是很可悲的。
溫北英是一個(gè)組織天才。在創(chuàng)立溫氏之初，他不選擇單干，而是選擇建立一個(gè)組織，依靠組織力量共同做大事業(yè)。他認(rèn)為曹操的名言“寧我負(fù)天下人，不讓天下人負(fù)我”是錯(cuò)誤的，曹操雖然做成了大事，卻不能長久。他信奉“寧可天下人負(fù)我，我不負(fù)天下人”——所有人可以對不起我，但我不能對不起人。包括他評價(jià)歷史人物時(shí)的誠信標(biāo)準(zhǔn)等等。從這些描述中，我們能強(qiáng)烈地感覺到溫北英對組織及其規(guī)則的敬畏。正是靠著這種敬畏之情，在領(lǐng)導(dǎo)公司期間，溫北英為溫氏的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的組織基礎(chǔ)。
打造組織秘訣之二：價(jià)值觀是組織的基石
溫北英創(chuàng)業(yè)伊始就提出了齊創(chuàng)共享的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀的語言描述雖然很樸素，但理念卻非常超前，本質(zhì)上是一種“利他、共贏”的價(jià)值導(dǎo)向。溫氏集團(tuán)從這種核心理念出發(fā)，逐步形成了自己對市場、人才、養(yǎng)戶、股東、客戶等各方面的綜合思考和獨(dú)特理解，形成了處理各類事務(wù)的一套行為準(zhǔn)則。1993年，在公司成立10年和公司銷售額2、3個(gè)億的時(shí)候，溫氏集團(tuán)就出臺了干部準(zhǔn)則、員工準(zhǔn)則和技術(shù)人員準(zhǔn)則。
溫氏集團(tuán)不僅將價(jià)值觀行為化，而且還落實(shí)在利益分配機(jī)制上。首先是公司與合作的家庭農(nóng)場之間的利益分配，無論在什么情況下，溫氏都首先保證家庭農(nóng)場的合理收益，在分配的過程當(dāng)中農(nóng)場始終擺在第一位；其次是員工，溫氏員工在同行業(yè)企業(yè)當(dāng)中收益有充分的競爭力；然后就是對股東的回報(bào)，多年來溫氏的效益一直比較好，在分紅方面也一直讓股東們滿意；此外溫氏還積極努力地通過納稅、捐贈(zèng)、公益等渠道做好對社會的回報(bào)。
30多年走過來，溫氏抵制了很多誘惑，始終堅(jiān)守核心價(jià)值觀。為了把優(yōu)秀的企業(yè)文化基因傳承下來，溫氏堅(jiān)持把總部放在新興這個(gè)佛教文化底蘊(yùn)深厚的小縣城。
打造組織秘訣之三：領(lǐng)導(dǎo)干部的言行一致和身體力行
領(lǐng)導(dǎo)干部是打造組織的責(zé)任人，是組織的代言人。當(dāng)員工和領(lǐng)導(dǎo)干部之間缺乏信任時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的行為就會讓人產(chǎn)生質(zhì)疑，領(lǐng)導(dǎo)干部就會成為組織最大的破壞者。
研究信任的學(xué)者發(fā)現(xiàn)，在考察領(lǐng)導(dǎo)干部的能力時(shí)，人們看重的是正面信息而不是負(fù)面信息；在考察領(lǐng)導(dǎo)干部的可信度時(shí)，人們看重的是負(fù)面信息而不是正面信息。一次失信行為足以讓信任喪失殆盡，再有機(jī)會也很難彌補(bǔ)。因此，領(lǐng)導(dǎo)干部的言行一致和身體力行至關(guān)重要。
溫氏集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者在這兩個(gè)方面做得非常出色。溫氏領(lǐng)導(dǎo)者重信守諾，在非典、禽流感期間，首先是保障農(nóng)戶利益，要賠企業(yè)先賠，不讓農(nóng)戶賠，真正做到言行一致，從而贏得了合作伙伴的信賴與忠誠。一次是在90年代，溫氏為農(nóng)戶賠了2.56個(gè)億，差一點(diǎn)破產(chǎn)。還有一次是2013年，溫氏為保證農(nóng)民不虧損，真正拿出36億的現(xiàn)金賠給養(yǎng)雞戶。溫氏雖然是一個(gè)家族企業(yè)，但在這個(gè)企業(yè)內(nèi)部從來沒有出現(xiàn)過大家喜聞樂見的“宮斗劇”。家族成員對企業(yè)的價(jià)值觀理解到位，也十分認(rèn)同，身體力行，真正做到了和諧共處、齊創(chuàng)美滿生活。
《道德經(jīng)》上說：“執(zhí)大象，天下往。往而不害，安平太。”希望大家從溫氏的成功中悟得真經(jīng)，共同打造一個(gè)美好組織，來滿足人們對美好生活的共同向往。
