中國企業(yè)的關(guān)鍵痛點：必須先有人才，之后才有業(yè)績
在企業(yè)從小到大的成長過程中，將經(jīng)歷不同的發(fā)展階段：首先是成長期（創(chuàng)業(yè)期），然后是高速發(fā)展期，進一步再發(fā)展到平穩(wěn)發(fā)展階段和二次創(chuàng)業(yè)/變革轉(zhuǎn)型期。如果二次創(chuàng)業(yè)/轉(zhuǎn)型發(fā)展成功，企業(yè)就再進入另外一個高速發(fā)展周期，如此周而復(fù)始。如下圖所示：
中國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)，往往源自以下三種類型：
?【產(chǎn)品型】：這種企業(yè)的創(chuàng)始人，往往先是在某個大型企業(yè)中負責產(chǎn)品開發(fā)，然后“帶著”技術(shù)和產(chǎn)品出來創(chuàng)業(yè)。這類企業(yè)如果不能夠開發(fā)出更多的新產(chǎn)品，往往初創(chuàng)產(chǎn)品的生命周期到來之時，也就是企業(yè)壽終正寢之日。
?【關(guān)系型】：這種企業(yè)的創(chuàng)始人，憑借積累的客戶關(guān)系和供應(yīng)鏈關(guān)系出來創(chuàng)業(yè)。這類企業(yè)的發(fā)展，往往嚴重依賴于人際關(guān)系,比如很多的貿(mào)易型。
?【制造型】：這類企業(yè)的創(chuàng)始人，往往先是在某個大型企業(yè)負責生產(chǎn)制造（或者OEM），然后憑借制造技術(shù)出來創(chuàng)業(yè)。這類企業(yè)如果不能掌握產(chǎn)品的核心技術(shù)，或者無法建立自己的品牌/客戶關(guān)系，往往在產(chǎn)業(yè)鏈中缺少話語權(quán)。
無論采取哪種創(chuàng)業(yè)模式，最終都將面臨轉(zhuǎn)型升級的問題。但是，最終轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)卻很少，中國企業(yè)平均壽命只有2.5年。
根據(jù)深圳基業(yè)長青咨詢公司的研究，如果企業(yè)無法突破以下五大障礙，轉(zhuǎn)型勢必難以成功：
轉(zhuǎn)型成功的概率小，在于轉(zhuǎn)型是一個很復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到文化、戰(zhàn)略、組織、人才、等等，每一個環(huán)節(jié)都不容有錯。如果無法打造一支核心人才隊伍，那么什么戰(zhàn)略規(guī)劃、何種管理體系都是無法落地的。
遺憾的是，相當比例的中國企業(yè)缺少鑒別能力。當前，華為無疑是一個被學習的熱門。有的老板甚至說：即使只能夠?qū)W到華為的2%，公司年收入也就超過100億了。有的企業(yè)研發(fā)也就100來人，也想學習實踐華為的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）；整個專業(yè)序列也就幾個人，也想建立類似于華為的雙重晉升發(fā)展體系（任職資格）。盲目跟風的結(jié)果，必然導(dǎo)致辛苦建立的管理體系無法落地。因此，我們必須謹慎的審視企業(yè)的發(fā)展階段，分析核心人才真正的管理訴求，所有的管理模式都必須從產(chǎn)生價值，達成組織發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)績目標的角度來審視。
企業(yè)在初創(chuàng)期，如果4-6個最核心的崗位都能夠獲取到勝任的人才，例如：總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、市場總監(jiān)、生產(chǎn)制造總監(jiān)等，企業(yè)發(fā)展壯大的概率就非常高。華為早年能夠發(fā)展壯大，離不開四個核心人員的貢獻：任正非、鄭寶用（研發(fā)）、李一男（研發(fā)）、孫亞芳（市場）。
企業(yè)進入高速發(fā)展階段，則各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的核心崗位都需要獲取勝任的人才，強調(diào)均衡發(fā)展。例如：華為在2000年之前，一直是研發(fā)和營銷非常強，而其他領(lǐng)域就相對較弱，包括生產(chǎn)供應(yīng)鏈、職能部門等。1998年，華為開始做變革時，原本是想做生產(chǎn)供應(yīng)鏈體系的流程變革，結(jié)果發(fā)現(xiàn)如果研發(fā)等上游流程環(huán)節(jié)的問題沒有得到有效的解決，最后問題都會匯聚到生產(chǎn)制造領(lǐng)域，才由此開始公司整體核心業(yè)務(wù)流程的大變革。
企業(yè)進入變革轉(zhuǎn)型階段，則能否獲得轉(zhuǎn)型后組織運作所需要關(guān)鍵人才就非常重要，否則轉(zhuǎn)型就是一句空話。華為成長31年中，至少經(jīng)歷過4-5次大的變革轉(zhuǎn)型，每一次都伴隨著人才管理策略的調(diào)整，沒有這些相應(yīng)配套的調(diào)整是不可能轉(zhuǎn)型成功的。
慧眼識才：核心崗位人才的選拔
管理者往往對識人充滿自信，但絕大部分中國企業(yè)的人才招聘選拔準確率只有30%左右。韋爾奇用了30年的時間，才將GE的人才招聘選拔準確率從50%提高到80%。如果我們能夠?qū)⒅袊髽I(yè)普遍的人才識別準確率從30%提高的50%，那將產(chǎn)生巨大的效益！
要想提高核心崗位人才選拔的準確率，從我們咨詢服務(wù)的經(jīng)驗來看，以下幾個步驟是必不可少的：
首先需求進行崗位分析，明確目標崗位的定位和職責要求。這個步驟似乎已經(jīng)是老生常談的問題了，大家可能不以為然。但是，在人才選拔的實際操作過程中我們發(fā)現(xiàn)：如果企業(yè)高管團隊對目標候選人的觀點出現(xiàn)比較大的分歧時，問題往往都是由于目標崗位定位不清造成的。
其次，根據(jù)目標崗位的職責定位，建立該崗位的勝任力模型。崗位勝任力模型是以素質(zhì)模型為原型，但在實際應(yīng)用過程中，往往將素質(zhì)模型調(diào)整為“知識、專業(yè)技能和底層素質(zhì)”三層結(jié)構(gòu)。
最后，根據(jù)崗位勝任力模型，進行目標崗位候選人的選拔?？梢允腔赟TAR的結(jié)構(gòu)化面談技術(shù)，也可以采取評鑒中心等多種方式。例如，某公司想物色一位高級銷售經(jīng)理，我們的解決方案設(shè)計步驟如下：
1、崗位分析：
1）工作概況：
?組織、安排、管理轄區(qū)的銷售等日常工作。
?開拓前裝車廠，完成銷售目標。
2）主要工作內(nèi)容及占比：
?完成部門下達的考核期內(nèi)的銷售任務(wù)（60%）。
?對重要客戶進行培訓(xùn)，指導(dǎo)并提供售后服務(wù)保障（10%）。
?定期向部門負責人提交客戶狀況分析報告（10%）。
?建立客戶資源檔案（5%）。
?與客戶建立良好關(guān)系，以維護企業(yè)形象（5%）。
?提供銷售額、市場覆蓋率、市場占有率等各項評價指標（5%）。
?提供市場趨勢、需求變化、競爭對手和客戶反饋方面的準確信息（5%）。
2、崗位勝任力模型構(gòu)建
根據(jù)以上分析，我們提煉出“高級銷售經(jīng)理”的崗位勝任力模型如下（知識類要求略）：
專業(yè)素質(zhì)項專業(yè)技能項1人際理解力1市場開拓技能2客戶導(dǎo)向2產(chǎn)品銷售技能3關(guān)系建立3客戶關(guān)系管理技能4商業(yè)思維4商務(wù)談判技巧5信息收集5市場信息搜集與分析
3、面談方案設(shè)計
為了降低對參與面談高管面試技巧的要求，針對目標崗位的崗位勝任力模型，基于“STAR”的方法，以“市場開拓技能”為例，我們設(shè)計了面談問題庫：
?請講講你遇到的最困難的一次拓展新市場的經(jīng)歷。你是如何應(yīng)對的？
?請你介紹以前承擔過的一個市場開拓任務(wù)，你是如何制定市場拓展計劃的，解決了哪幾個關(guān)鍵問題？
?請舉例說明，成功開拓一個全新市場需要采取哪些關(guān)鍵措施？
最后，由我們公司的資深顧問與甲方的高層領(lǐng)導(dǎo)，共同組成目標候選人選拔專家團隊，通過STAR面談等多種方法，達成預(yù)想的目標崗位選才的要求。
加速育才：核心人才的加速培養(yǎng)
1、企業(yè)人才培養(yǎng)系統(tǒng)架構(gòu)
在一個成熟的企業(yè)中，人才培養(yǎng)是一套完整體系。首先是入職培訓(xùn)，然后是崗前培訓(xùn)，再往上就是能力進階人才培養(yǎng)體系，以及關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)體系和后備人才梯隊培養(yǎng)體系。如下圖所示：
除“入職培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)、能力進階人才培養(yǎng)體系”以外，其余的人才培養(yǎng)體系必需做到兩個聚焦：聚焦核心崗位/核心人群，聚焦核心培養(yǎng)內(nèi)容，切忌面面俱到，眉毛胡子一把抓。
限于篇幅，本文重點闡述“關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)”和“后備人才梯隊建設(shè)”兩類培養(yǎng)模式。有關(guān)基于任職資格體系的人才培養(yǎng)、學習路徑圖等相關(guān)內(nèi)容，可以參閱本微信公眾號中的其他相關(guān)文章，這里不再贅述。
2、關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)
在組織變革轉(zhuǎn)型之后，新業(yè)務(wù)開發(fā)、新市場開拓過程中，必需同步考慮關(guān)鍵崗位的人才獲取，以及關(guān)鍵崗位的人才培養(yǎng)，否則轉(zhuǎn)型是無法成功的。例如，華為完成IPD變革以后，花了大量的經(jīng)理進行PDT經(jīng)理、系統(tǒng)工程師等核心崗位人才的培養(yǎng)。在華為國際化過程中，以及“項目型/鐵三角”+“平臺型”組織變革過程中，華為對國家代表、“少將班長”、交付項目經(jīng)理等核心崗位的培養(yǎng)，同樣投入巨大。
華為“項目型/鐵三角”+“平臺型”組織架構(gòu)示意圖如下所示：
針對轉(zhuǎn)型以后的全球營銷體系，海外各個國家的銷售客戶經(jīng)理、國家代表的培養(yǎng)，華為采取了“場景化培訓(xùn)”模式：
?將全世界各個國家國際化過程中遇到的問題全部梳理出來，然后濃縮成10門精品課程，課程內(nèi)容全是華為國際化拓展中的真實案例（理論課程放到網(wǎng)上由員工自學）。
?課程授課老師全部由具有豐富實踐經(jīng)驗的華為內(nèi)部員工擔任。
這種人才培養(yǎng)模式的效果是立竿見影的！輪訓(xùn)后銷售客戶經(jīng)理、國家代表到了海外市場之后發(fā)現(xiàn)，工作中遇到的80%以上的問題，都已經(jīng)在培訓(xùn)時講過了，可以說“即插即用”！
3、后備人才梯隊培養(yǎng)
能夠開展后備人才培養(yǎng)、梯隊建設(shè)的公司，成立時間一般都在20年以上，往往都已經(jīng)度過了第一輪的高速發(fā)展期。企業(yè)的第一代核心層已經(jīng)臨近退休年齡，或者企業(yè)進入到新一輪的高速發(fā)展階段中，迫切需要向各新增業(yè)務(wù)領(lǐng)域輸送人才。
后備人才梯隊建設(shè)，主要是兩種運作模式：一是針對個別關(guān)鍵崗位的后備人才進行培養(yǎng)，例如CTO、市場總監(jiān)等；二是針對某個層級的后備進行培養(yǎng)，例如TCL集團的鷹序列計劃，華潤集團的60班等。這兩種模式?jīng)]有本質(zhì)上的區(qū)別，只是目標崗位的指向性、涉及面的廣度上存在差別。
相當多的企業(yè)開展后備人才梯隊建設(shè)，往往雷聲大雨點小，效果差強人意。分析起來有以下幾個方面的原因：
?【選錯人】：培養(yǎng)對象篩選不嚴格或者不正確。后備人才培養(yǎng)，需要篩選高潛質(zhì)人才進行培養(yǎng)。但是，絕大部分公司將高潛質(zhì)人才等同于高績效人才。實踐證明，高績效同時又是高潛質(zhì)的人才，比例不足30%。
?【輕實踐】：大部分企業(yè)進行后備人才培養(yǎng)時，側(cè)重于課程講授和案例研討，往往忽視實踐鍛煉。由于實踐鍛煉需要被培養(yǎng)人所在業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)提供支持，而業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)往往難以有效處理好短期業(yè)務(wù)目標和人才培養(yǎng)之間的平衡，或者業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)缺乏應(yīng)有的培養(yǎng)技能，導(dǎo)致人才培養(yǎng)的效果大打折扣。
?【弱考評】：大部分企業(yè)的后備人才培養(yǎng)過程中，缺乏有效的考評和淘汰機制，最終基本上是“全員畢業(yè)”。我們認為，后備人才在培養(yǎng)過程中必需注重“績效表現(xiàn)、能力提升、價值觀認同”三個方面的考察評價，不符合要求者必需進行篩選淘汰。某些人才儲備雄厚的公司，后備人才在培養(yǎng)過程中篩選淘汰的比例達甚至到3:1。以華為為例，在后備人才培養(yǎng)過程中，人力資源部、華為大學、黨委、業(yè)務(wù)部門，四者共同對被培養(yǎng)對象進行考核評價（各自考評的側(cè)重點不同）。
?【未善用】：后備人才培養(yǎng)班結(jié)束后，人才在資源池中處于“閑置”狀態(tài)，一方面導(dǎo)致人才的浪費，另一方面也會打擊被培養(yǎng)著的積極性，甚至造成人才離職，“替他人做嫁衣”。
總結(jié)下來，關(guān)鍵性人才的稀缺，已成為中國企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的最大阻礙。如何有效的識別、獲取關(guān)鍵人才，并有效的培養(yǎng)、使用和保留他們，成為亟待解決的核心難題。
