參觀考察完美的和碧桂園這兩家企業(yè)之后，我曾經(jīng)努力捕捉腦海中浮現(xiàn)的各個感受詞語，嘗試著提煉出一些與眾不同的描述。但仔細比較，一路篩選下來，還是選了一句俗套的話來概括本次考察學(xué)習(xí)的最大感受：企業(yè)成功的背后都是人。

以我的個人觀察，“人”的問題是知-行方面差距最大的管理領(lǐng)域，沒有之一。在認知層面，幾乎每個老板都非常認同這句話；但在管理實踐中，卻常常將“人”的問題邊緣化，讓位于經(jīng)營和業(yè)務(wù)管理問題。因此，在國內(nèi)能夠真正解決好“人”的問題的企業(yè)屈指可數(shù)。

那么，美的和碧桂園這兩家企業(yè)成功之道在哪里？

學(xué)標(biāo)桿最大的好處是直觀、快速，能親身感受一家企業(yè)的外在表象，能快速了解其原生態(tài)的運作方式，所謂眼見為實。但最大的毛病在于所見不一定能所得，“硬性”的東西容易學(xué)習(xí)，“軟性”的東西很難學(xué)到，別人家的孩子好是好，始終不是自己的。

因此，學(xué)習(xí)美的和碧桂園的人才管理之道，不能只看人才管理的理念和操作方法，要深入思考其底層邏輯，要將其還原到企業(yè)發(fā)展階段和業(yè)務(wù)場景中動態(tài)觀察。如此，方能得其精髓，真正加以學(xué)習(xí)借鑒。

在我看來，美的和碧桂園之所以解決了“人”的問題，關(guān)鍵在于把握好了人才管理中的“三大悖論”。

悖論之一：人才管理的歸口管理在HR部門，但靈魂和根卻在老板和業(yè)務(wù)管理者

從招募、配置、發(fā)展和保留等人才管理的主要環(huán)節(jié)來看，美的人才管理方法主要學(xué)習(xí)借鑒了西方的人力資源管理理念，并沒有太多原創(chuàng)性東西。與美的相比，碧桂園的人才管理體系甚至還顯得有些簡單、粗放。

但美的和碧桂園為什么比我們大多數(shù)企業(yè)的人才管理效果好呢？是不是其他企業(yè)人才管理的專業(yè)部門——HR部門不夠?qū)I(yè)、不夠強大呢？

當(dāng)有人在現(xiàn)場將類似問題拋給美的HR人員時，她的回答大意是：人才管理的策略和方針都是老板定的，HR就是執(zhí)行者的角色，并且做得還很不夠，價值發(fā)揮得也很有限。她的回答從側(cè)面印證了一個普遍性結(jié)論：除了HR部門的自身貢獻之外，人才管理效果的好壞很大程度上取決于老板和業(yè)務(wù)管理者。因為HR部門可以解決人才管理的專業(yè)工具和方法問題，但無法解決人才管理的核心理念（靈魂）和落地（根）問題。人才管理的核心理念（靈魂）問題必須依靠老板來輸入，而落地（根）問題則是業(yè)務(wù)管理者的責(zé)任。沒有了靈魂和根的人才管理體系，猶如學(xué)功夫只學(xué)招數(shù)不練內(nèi)功，能產(chǎn)生什么樣的效果可想而知。

何享健看得開、想得透，基于對人性的洞察，給美的賦予了“不自私”、“管理者不逞能”、“唯才是舉”以及“員工和企業(yè)共同成長”等人才管理的精神內(nèi)核；楊國強雖然霸道，但同樣對人性洞察甚深，給碧桂園抹上了“愿意分享利益”、“幫助員工成長”等人才管理的精神底色。兩位企業(yè)家分別為美的和碧桂園的人才管理注入了靈魂，而美的和碧桂園的業(yè)務(wù)管理者讓人才管理生了根，讓靈魂有了可靠的依托。

因此，企業(yè)的首席人才官一定是老板，次席人才官一定是各級業(yè)務(wù)管理者。公司的人才管理理念和制度，人力資源部門要推得下去，必須得到老板的內(nèi)心認同和業(yè)務(wù)管理者的行動支持。

悖論之二：外在動機激勵很重要，但只有轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動機激勵，激勵效果才能持久

不管是美的的多層次、多樣化長效激勵計劃，還是碧桂園的“價值雙享機制”，這兩家企業(yè)在設(shè)計激勵機制時，首先充分關(guān)注了激勵中的外在動機部分，即由外部力量和外部環(huán)境激發(fā)而來的動機。在商言商，不唱高調(diào)，不諱談廣大干部員工對物質(zhì)利益的需求問題，敢談錢，敢分錢，建立了一套有效的利益分配和激勵機制。

雖然碧桂園“價值雙享機制”倡導(dǎo)的“重賞之下必有勇夫”為業(yè)界所詬病，但瑕不掩瑜，分享利益的心是真誠的，員工獲得的利益是真實的，激勵效果也是明顯的。

外部動機激勵是“速效救心丸”，見效快，但由于激勵效果難以持續(xù)、容易功利化，對員工持久、穩(wěn)定的激勵最終還要依靠員工的內(nèi)在動機。持續(xù)的責(zé)任感和自我激勵，有意義的工作內(nèi)容，以及積極的、充滿挑戰(zhàn)的工作環(huán)境都是激勵員工內(nèi)在動機的關(guān)鍵因素。Conference Board進行的員工激勵期望調(diào)研發(fā)現(xiàn)，54%的員工認為有趣且富有挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容是極為重要的，排在所有因素的第一位。我們需要理性面對現(xiàn)實，大部分工作從本質(zhì)上講都是乏味的、重復(fù)性的。在短期內(nèi)無法實現(xiàn)機器人替代的情況下，通過讓員工理解崗位本身的價值，對工作提出持續(xù)性改善的要求，以及職位豐富化設(shè)計和適當(dāng)?shù)膷徫惠啌Q，可以讓工作內(nèi)容有更多可以拓展的空間，從而更具有挑戰(zhàn)性。

美的將核心業(yè)務(wù)重組為家用空調(diào)、廚房電器、洗衣機、冰箱、中央空調(diào)、生活電器、熱水器、環(huán)境電器、部品等9大利潤中心。利潤中心定位戰(zhàn)略性經(jīng)營單位，承擔(dān)全價值鏈的完全經(jīng)營責(zé)任；推動“經(jīng)理人”向“合伙人”轉(zhuǎn)變，為“經(jīng)理人”企業(yè)家精神的發(fā)展創(chuàng)造平臺機會，承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險，并有權(quán)利分享更多的價值?！敖?jīng)理人”具有明顯的“合伙人”特質(zhì)。這些組織變革舉措都極大地激勵了經(jīng)理人團隊。

楊國強雖然學(xué)歷不高，但絕對是內(nèi)在動機方面的激勵高手。從他的多篇語錄和實際行動中，我們能體會到他身上強烈的使命感。這種使命感感染、激勵著身邊的員工用自己的生命去搏企業(yè)的長命。

可以說，美的和碧桂園的激勵體系是一種全面激勵模式，重視物質(zhì)利益激勵，但不唯物質(zhì)利益激勵。除物質(zhì)利益激勵之外，美的和碧桂園的全面激勵體系還包括：培訓(xùn)發(fā)展激勵、激發(fā)員工自我激勵、目標(biāo)激勵、積極和正向的氛圍激勵等。

對員工最大的激勵是職業(yè)發(fā)展激勵。員工可以和自己的上級領(lǐng)導(dǎo)過不去，但誰都不會和自己的發(fā)展過不去。要讓員工明白和相信，只要自己發(fā)展了，回報從來都不是問題。這就是美的和碧桂園給我們最大的啟示。

悖論之三：既要重視內(nèi)部培養(yǎng)人才，又要積極引進外部優(yōu)秀人才

一個企業(yè)從當(dāng)年的追趕者成為領(lǐng)先者的過程中，一般都會經(jīng)歷從“挖人”到“被挖”，從側(cè)重外部引進到側(cè)重自我培養(yǎng)的過程；而當(dāng)企業(yè)進入新的轉(zhuǎn)型發(fā)展期，商業(yè)模式和管理模式出現(xiàn)大的調(diào)整時，企業(yè)又會在重視內(nèi)部培養(yǎng)人才的同時，積極引進外部優(yōu)秀人才，以獲取轉(zhuǎn)型發(fā)展的能力。

在這個方面，成立50年的美的剛好完整地經(jīng)歷了上述過程。20世紀(jì)八九十年代，美的剛進入空調(diào)產(chǎn)業(yè)的時候，美的是人才引進的急先鋒，首創(chuàng)了“周末工程師”引進機制，成為了第一位引進博士的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。而從美的事業(yè)部制改革之后和2012年轉(zhuǎn)型發(fā)展以前，美的人才來源以內(nèi)部培養(yǎng)為主，美的“干部”爆發(fā)的五個年份都在這一時期（1997、2001、2002、2003、2007）。在這個階段，美的主要以內(nèi)部培養(yǎng)方式解決人才問題，主要有這樣3個原因：1、大規(guī)模低成本的商業(yè)模式基本形成、且沒有發(fā)生重大變化；2、實現(xiàn)價值觀的統(tǒng)一和傳承，有利于事業(yè)部制組織的有效運作和風(fēng)險防范；3、企業(yè)規(guī)模的快速擴張，且逐漸成為領(lǐng)先者，單靠人才引進難以滿足企業(yè)業(yè)務(wù)需要。2012年以后，美的進入轉(zhuǎn)型發(fā)展的快車道，又開始大量地引進外部人才，只不過這次是通過并購的方式來實現(xiàn)。

不管是內(nèi)部培養(yǎng)人才，還是引進外部優(yōu)秀人才，企業(yè)一定要關(guān)注人力資本的投入產(chǎn)出比。碧桂園高舉高打的人才招募和培養(yǎng)發(fā)展做法值得商榷。人才招聘預(yù)算不封頂，聲勢浩大的未來領(lǐng)袖計劃都不是一般企業(yè)能夠承受的。可行的做法是量出為入，一定要按照業(yè)務(wù)實際需要和企業(yè)自身體質(zhì)制訂人員編制。比如，企業(yè)招聘多少數(shù)量的管培生，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的導(dǎo)師數(shù)量而定。管培生的培養(yǎng)邏輯一定是先有導(dǎo)師，再有管培。

要提升人力資本的投入產(chǎn)出率，企業(yè)需要建立系統(tǒng)、明確和統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)的評估體系。培養(yǎng)苗子選不好，內(nèi)部再完善的培養(yǎng)發(fā)展體系也產(chǎn)不出優(yōu)秀人才；引進的外部人才選不對，一方面是損失的機會成本很大，另一方面是人才的存活率偏低。越是高端人才，越需要謹慎和全面的測量、評估，因為從外部引入的高端人才成功留存兩年以上的比例平均只有三成。

優(yōu)秀企業(yè)的人才管理之道啟示我們，不要低估人才管理的復(fù)雜性，唯有堅持系統(tǒng)思考，在認識和管理悖論的過程中持續(xù)修煉，才能步入人才管理的更高境界。