獎金的分類

獎金有廣義和狹義之分。廣義的獎金泛指與潛力、行為、績效等掛鉤的現(xiàn)金獎勵，而狹義的獎金則是特指與績效掛鉤的獎金。

前三類獎金相對容易設(shè)計，但績效獎金則復(fù)雜得多。績效獎金的額度一般比前三類獎金多，員工非常關(guān)心究竟在什么情況下能拿到績效獎金，究竟能拿多少獎金。而企業(yè)在績效獎金設(shè)計上，往往也煞費苦心：給員工定多少績效獎金合適？定什么樣的目標(biāo)要求？獎金什么時間點發(fā)放？獎金是面向團隊還是面向個人等等。不但都需要精心設(shè)計，且會隨著業(yè)務(wù)的變化而進行動態(tài)調(diào)整。每一個績效獎金方案的背后，都凝結(jié)著管理者的大量心血。

獎金設(shè)計得好，可以驅(qū)動員工自動自發(fā)地工作，創(chuàng)造更好的績效。反之，如果獎金設(shè)計得差，則會阻礙員工創(chuàng)造高績效的動力，甚至讓企業(yè)走向衰敗，過去那些吃

“大鍋飯”的企業(yè)都是前者之鑒。

設(shè)計績效獎金之前，有必要先梳理清楚績效獎金的基本原理。

績效獎金的公理

員工的薪酬，一般分為工資、獎金、福利三大部分（部分企業(yè)有第四部分：股權(quán)等長期激勵），每一部分的設(shè)計和發(fā)放邏輯都有區(qū)別：

工資和福利這種固定薪酬更多會被視為一種保底因素，主要用于滿足基本生活所需，而績效獎金更多被理解為是一種彈性的強激勵因素，鼓勵員工多勞多得，不斷追求更好的業(yè)績表現(xiàn)?？冃И劷鸬谋举|(zhì)，從企業(yè)角度來說，是一種動態(tài)可變的人力資本投資：

由此，績效獎金設(shè)計的公理就呼之欲出了，見下圖：

對于一個員工而言，公司希望他達到一定的績效目標(biāo)，并為此制定他的薪酬基準(zhǔn)。然而員工是否能達成目標(biāo)可能出現(xiàn)三種情況：

1、低于績效目標(biāo)，則公司支付低于基準(zhǔn)的薪酬；

2、剛好達到績效目標(biāo)，公司支付和薪酬基準(zhǔn)相當(dāng)?shù)男匠辏?

3、高于績效目標(biāo)，公司支付高于基準(zhǔn)的薪酬。

實踐中，員工薪酬結(jié)構(gòu)一般分為“固定（工資、福利）+浮動（獎金）”兩部分，固定部分一般保持相對穩(wěn)定（調(diào)薪之外），而獎金則必須隨績效水平的變動而上下浮動。員工實際績效獎金和員工的績效呈正相關(guān)關(guān)系，績效越好，獎金越高。這種正相關(guān)關(guān)系，一般用實發(fā)績效獎金=獎金基數(shù)×獎金系數(shù)這樣一個公式來表述。我們可以稱之為績效獎金設(shè)計的公理。

獎金基數(shù)：獎金基數(shù)由員工薪酬基準(zhǔn)和薪酬結(jié)構(gòu)確定。我們給一個員工定薪，首先會考慮他在正常績效水平下應(yīng)該拿到一個合理的薪酬，即其薪酬基準(zhǔn)，然后按照固定、浮動比例，確定其獎金基數(shù)。

獎金系數(shù)：獎金系數(shù)是員工在不同的績效水平下，基于獎金基數(shù)的獎金數(shù)額放大或縮小的倍數(shù),通常按如下思路確定：

獎金的公理用非常簡單直接的乘法揭示了員工個人收入和績效的關(guān)系，是人們最容易接受和認(rèn)可的獎金機制，符合人們對“業(yè)績—回報”正向期望的邏輯。可能有人會懷疑，究竟還有沒有別的公式可以表述這種相關(guān)關(guān)系，例如：

分段制：分別描述多個績效水平，也就是說績效是不連續(xù)的，是分段的，獎金按段和這些績效水平掛鉤。

保底制：獎金本身應(yīng)該有一個保底數(shù)，之后再和績效掛鉤，上述公式改為員工實際績效獎金=保底獎金+獎金基數(shù)×獎金系數(shù)。

多元制：獎金基數(shù)應(yīng)該劃分為兩個或多個獎金基數(shù)，分別和不同的績效維度掛鉤（比如一部分獎金和收入掛鉤，一部分和利潤掛鉤等等）。

這種質(zhì)疑有一定的道理，但從獎金系數(shù)的設(shè)計上，都能夠妥善地解決上述問題。對于分段制和保底制，“獎金系數(shù)思路一”就可以解決。至于多元制，則可以從績效考核指標(biāo)設(shè)置上入手，將多元指標(biāo)及各自的權(quán)重都納入考核指標(biāo)體系中，最后得出一個綜合的獎金系數(shù)，從而實現(xiàn)了獎金和多元化績效維度的掛鉤。

由公理推導(dǎo)定理

在企業(yè)操作實踐中，由于績效主體（團隊還是個人）、獎金形式（獎金或提成比例）、獎金周期（年度/季度/即時）的不同，獎金公理可以推導(dǎo)出以下幾個定理：

定理1是對基本公式的直接推導(dǎo)，團隊成員的獎金基數(shù)之和成為團隊獎金基數(shù)，再乘以團隊獎金系數(shù)，就得到團隊整體應(yīng)發(fā)獎金，然后再進行團隊成員的內(nèi)部分配。團隊負(fù)責(zé)人的獎金一般由上級定，團隊成員的獎金由負(fù)責(zé)人根據(jù)績效成績確定。定理1更適用于研發(fā)、技術(shù)等直接經(jīng)濟效益不明顯、需要多維度績效考核的團隊。

定理2是在定理1的基礎(chǔ)上，對獎金基數(shù)實施的定理：獎金基數(shù)=某財務(wù)指標(biāo)×提成比例（固定），這樣，直觀地與團隊某主要財務(wù)指標(biāo)進行了掛鉤，因而激勵導(dǎo)向更加明確，讓員工清晰地知道為何而戰(zhàn)。在定理2的基礎(chǔ)上，有的公司還擴展出多個指標(biāo)，定理演變?yōu)椋簯?yīng)發(fā)獎金=（財務(wù)指標(biāo)A×提成比例A+財務(wù)指標(biāo)B×提成比例B）×獎金系數(shù)，這是為了讓團隊注意保持多個指標(biāo)間的平衡。

定理3則是在定理2的基礎(chǔ)上，將提成比例（固定）和獎金系數(shù)進行合并，形成了變動的提成比例，以此實現(xiàn)簡化版的績效考核。這種形式特別適用于管理靈活度高、員工自主性強的運作模式，如平臺上多個利潤主體、銷售團隊等。提成比例變動的形式一般有以下三種類型：

在操作實踐中，考慮到企業(yè)對獎金總額的控制和階段式獎金（如項目獎金等）的需要，還會有上述三種基本模式的衍生性定理，如設(shè)定封頂?shù)奶岢杀壤?、混合模式（比如直線和分段式混合使用）等，這里就不再一一贅述。