2014年9月，任正非在華為激勵(lì)導(dǎo)向和激勵(lì)原則匯報(bào)會(huì)上發(fā)表講話，提出“獲取分享制應(yīng)成為公司價(jià)值分配的基本理念”，并高度評(píng)價(jià)：“這兩年人力資源貢獻(xiàn)很大，提出來一個(gè)‘獲取分享制’。你賺到錢，交一點(diǎn)給我你才能分享，你賺不到錢活該餓肚子。獲取分享制一出現(xiàn)，這兩年利潤增長很快，大家的積極性和干勁也起來了?！?

什么是獲取分享制？

獲取分享制是華為內(nèi)部的制度，外界難窺全貌，但從各位公司領(lǐng)導(dǎo)的言談中可以略知大概：

“獲取分享制有幾個(gè)特點(diǎn)，第一個(gè)特點(diǎn)是要有包容性而不是壓榨性，要包容客戶、員工的利益，也要包容資本的利益，包容各種要素（如知識(shí)產(chǎn)權(quán)）的利益，這個(gè)機(jī)制就能永久生存下來。”—任正非

“在公司不上市的情況下，勞動(dòng)和資本的合伙制其實(shí)是公司價(jià)值分配的基礎(chǔ)。分配方式中勞動(dòng)所得（包括TUP/工資/獎(jiǎng)金/福利等收入）與資本投入所得（指虛擬受限股收入）設(shè)置合理的分配比例，讓拉車的人永遠(yuǎn)比坐車的人拿得多，那么車就會(huì)越跑越快，這樣華為的發(fā)展就有了“永動(dòng)機(jī)”。如果我們把這些理念整理清楚，完全是可以給所有員工講清楚的，讓優(yōu)秀人員都看到華為的分配機(jī)制，愿意進(jìn)來，愿意奮斗。”—胡厚崑

2015年7月余承東的一篇致辭中也提到“按照公司獲取分享制，消費(fèi)者BG將在Q3提前啟動(dòng)2015年獎(jiǎng)金評(píng)議和發(fā)放。一年開展兩次獎(jiǎng)金評(píng)定?！?、“獲取分享制強(qiáng)調(diào)的是“獎(jiǎng)金來自于為客戶創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目，各級(jí)組織基于項(xiàng)目帶來的收益、及在價(jià)值創(chuàng)造過程中所做出的直接或間接貢獻(xiàn)，從中分享獎(jiǎng)金?！?

從中可以得出一個(gè)基本結(jié)論，獲取分享制并不是一個(gè)新概念。歸根結(jié)底屬于企業(yè)組織中基于不同要素的價(jià)值貢獻(xiàn)來確定收益分享比例的分配模式。這里的價(jià)值創(chuàng)造要素很多，但最核心的二大要素就是人力資本要素和財(cái)務(wù)資本要素。這二者的比例需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整、與時(shí)俱進(jìn)。說文解字，可以把獲取分享制簡單理解為：先要搞明白錢是如何得來的——獲取，再按此確定如何去分配——分享。

為何采用獲取分享制？

關(guān)于獲取分享，華為在2011年有一次關(guān)于激勵(lì)機(jī)制的討論，當(dāng)時(shí)對(duì)于虛擬受限股、飽和配股等方面的弊端進(jìn)行了深入的討論，提出了“獲取分享制”。員工持股制曾經(jīng)推動(dòng)了華為的發(fā)展，但如今已經(jīng)成為發(fā)展的枷鎖，很多老員工，因?yàn)槌钟泄善狈旨t，變成了坐車的懶人，而華為要發(fā)展，必須依靠那些有活力的拉車人，不管是老員工還是新員工。

任正非提出：要管理好拉車人和坐車人的分配比例，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時(shí)比不拉車的時(shí)候要拿得多。股東、勞動(dòng)者收益分配要有合理比例。

未來為華為創(chuàng)造價(jià)值，要承認(rèn)資本的力量，但更主要是靠勞動(dòng)者的力量，特別在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，年輕人的作戰(zhàn)能力提升很迅速。有了合理的資本/勞動(dòng)分配比例、勞動(dòng)者創(chuàng)造新價(jià)值這幾點(diǎn)，那么分錢的方法就出來了。華為近幾年最核心的變革思路就是向優(yōu)秀的貢獻(xiàn)者傾斜，加大他們固定薪酬（工資）和變動(dòng)薪酬（獎(jiǎng)金和TUP）的激勵(lì)力度。這樣，拉不動(dòng)車的老虛擬受限股股東的收益比例自然就降下來了。

華為獲取分享制的幾個(gè)要點(diǎn)

1、激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造：余承東提到，消費(fèi)者BG的獲取分享制中，獎(jiǎng)金來自于為客戶創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目。華為是客戶價(jià)值導(dǎo)向的BSC(平衡記分卡)考核模式，包括利潤、銷售收入等財(cái)務(wù)指標(biāo)，也包括客戶、內(nèi)部運(yùn)營以及學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)。考核結(jié)果與獎(jiǎng)金包掛鉤，員工就很清楚為何而戰(zhàn)，從而為之奮斗。

2、平衡兩個(gè)大包：股票包和獎(jiǎng)金包的比例是華為每年都會(huì)反復(fù)測算、精心調(diào)整的，核心要保證拉車的比坐車的多。任正非說：我們已初步確定了員工的激勵(lì)結(jié)構(gòu)分配系數(shù)，這個(gè)比例可以繼續(xù)摸索下去，這就是兩個(gè)大包的分享機(jī)制。這樣，讓拉車的人比坐車的人拿得多，“獲取分享”的價(jià)值分配理念驅(qū)動(dòng)公司長期健康發(fā)展。讓拉車的比坐車的人拿得多，同時(shí)還要區(qū)分時(shí)間段，拉車人在拉車時(shí)比不拉車的時(shí)候要拿得多。實(shí)際上，目前華為的收益分配，是在不斷動(dòng)態(tài)平衡員工收入的四個(gè)包：工資+獎(jiǎng)金+TUP+虛擬股權(quán)，這里就不一一贅述。

3、堅(jiān)決反對(duì)年終獎(jiǎng)、強(qiáng)調(diào)過程獎(jiǎng)：任正非反對(duì)年終獎(jiǎng)制度，認(rèn)為年終獎(jiǎng)已經(jīng)落后，更強(qiáng)調(diào)過程獎(jiǎng)，及時(shí)獎(jiǎng)。比如應(yīng)有50%幅度的過程獎(jiǎng)在年終前發(fā)完，沒有發(fā)完的，到年終就收回去。這樣倒逼各部門發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)、過程獎(jiǎng)、及時(shí)獎(jiǎng)。

4、薪酬包下放：華為將獎(jiǎng)金包額度全都下放給一線負(fù)責(zé)人，讓他們有充分權(quán)力。任正非說：“現(xiàn)在工資包、獎(jiǎng)金包全發(fā)下去了，你們工資不敢漲，獎(jiǎng)金不敢發(fā)，是你們的問題，不是我們的問題，胡厚崑給我反映多少次，薪酬包發(fā)下去了，下面不敢漲工資，股票包發(fā)下去了下面不敢評(píng)，然后獎(jiǎng)金包發(fā)下去了，你們不敢評(píng)，你們不敢動(dòng)，你不敢動(dòng)不是我的問題。小九九，大九九全都給你了。你要好好用好你的權(quán)力”。

在這種機(jī)制下，獎(jiǎng)金包總額明確，管理者和絕大多數(shù)員工都會(huì)傾向于“人少多分錢”，主動(dòng)承擔(dān)起清理能力差員工的責(zé)任。長此以往，人均效能會(huì)越來越高，個(gè)人收入也就越高，從而吸引更多優(yōu)秀的人加入。這樣就建立了人力資源的良性循環(huán)。