一位培訓(xùn)大咖講過(guò)，企業(yè)80%的培訓(xùn)是無(wú)效的。這或許并非危言聳聽(tīng)。在企業(yè)中，經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)：花費(fèi)重金送高管去參加EMBA等課程，結(jié)果卻收效甚微；精心策劃的培訓(xùn)課程，愿意參加的員工卻寥寥無(wú)幾；巨資打造的E-learning系統(tǒng)，員工甚至懶得登錄……

這些問(wèn)題都非常普遍，究其原因，無(wú)外乎：

● 員工普遍缺少參加培訓(xùn)的動(dòng)機(jī)。員工不知道為什么要參加培訓(xùn)，培訓(xùn)對(duì)我有什么好處，因此沒(méi)有動(dòng)力去參加培訓(xùn)。

● 培訓(xùn)需求分析不準(zhǔn)確。許多企業(yè)安排培訓(xùn)，往往是主觀認(rèn)為員工需要某某培訓(xùn)，不去分析員工到底需要什么培訓(xùn)，培訓(xùn)能不能解決員工的問(wèn)題，造成“貨不對(duì)板”。

● 培訓(xùn)沒(méi)有形成體系。從最開(kāi)始的培訓(xùn)需求分析，到中間的方案設(shè)計(jì)，以及后續(xù)的培訓(xùn)效果評(píng)估、培訓(xùn)結(jié)果應(yīng)用等一系列制度不健全，不能形成閉環(huán)，形成有效運(yùn)轉(zhuǎn)的體系。

● 培訓(xùn)講師、內(nèi)容、方式缺乏吸引力。理論“大師”多，實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師少；培訓(xùn)內(nèi)容缺乏針對(duì)性，跟實(shí)際工作沒(méi)什么關(guān)聯(lián)等。

這其中，第一條尤為關(guān)鍵，如果員工有強(qiáng)烈的參加培訓(xùn)的動(dòng)機(jī)，那么其他問(wèn)題都不會(huì)再是問(wèn)題，哪怕企業(yè)不提供培訓(xùn)，員工也會(huì)自己去主動(dòng)學(xué)習(xí)，主動(dòng)提升。他會(huì)自己去主動(dòng)看書(shū)，主動(dòng)搜索培訓(xùn)資源，甚至自己掏錢(qián)去參加培訓(xùn)，不會(huì)等著企業(yè)來(lái)提供培訓(xùn)；如果一個(gè)人不想去學(xué)習(xí)，企業(yè)花了錢(qián)，請(qǐng)他去，甚至還發(fā)補(bǔ)貼給他，他都不愿意學(xué)習(xí)，去了也是抱怨一堆，回到公司說(shuō)培訓(xùn)沒(méi)效果。

很多企業(yè)沒(méi)有對(duì)員工提出清晰且系統(tǒng)的能力要求，上級(jí)即使提出過(guò)，也是較為零碎和籠統(tǒng)的，例如“你要加強(qiáng)**”、“你應(yīng)該***”，往往是說(shuō)完也就完了。員工是否去改進(jìn)，無(wú)從檢查和落實(shí)。員工也因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)自己的要求不明確，往往對(duì)自己的能力有著過(guò)高的估計(jì)，覺(jué)得自己還行。缺少外部的反饋和刺激，員工明顯不愿意主動(dòng)去提升，這是普遍的惰性。

因此人才培養(yǎng)首要是激發(fā)員工動(dòng)機(jī)，形成員工想要學(xué)、主動(dòng)學(xué)的局面。這才是人才培養(yǎng)的根本。這個(gè)時(shí)代，只要想學(xué)習(xí)，不用花錢(qián)，打開(kāi)電腦，百度一下，各種培訓(xùn)課程和培訓(xùn)導(dǎo)師應(yīng)有盡有，員工可以盡情地學(xué)習(xí)。

那么，如何激發(fā)員工主動(dòng)提升的動(dòng)機(jī)呢？

我們不妨先看看華為的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。華為在激發(fā)員工動(dòng)機(jī)方面，可以說(shuō)做到了深諳人性，形成了長(zhǎng)期化、體系化。任正非認(rèn)為：按照熱力學(xué)定律，自然界萬(wàn)事萬(wàn)物都存在熵增，會(huì)導(dǎo)致從有序走向無(wú)序，逐漸滅亡，人也一樣，人的天性就是要休息、舒服。要對(duì)抗這種惰性，就需要持續(xù)地激發(fā)人的活力。為此，華為多管齊下，內(nèi)外結(jié)合，持續(xù)激發(fā)員工活力。具體到人才培養(yǎng)方面，華為主要采取以下做法，持續(xù)激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)：

1、價(jià)值觀引領(lǐng)：華為“以客戶為中心、以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗”的企業(yè)文化，深刻影響了廣大員工。員工產(chǎn)生了使命感，從內(nèi)心深處激發(fā)了為華為，為自己長(zhǎng)期奮斗、不斷提升的動(dòng)機(jī)。

2、選對(duì)人才再培養(yǎng)：華為傾向于選擇“苦大仇深”類型的員工，他們的內(nèi)驅(qū)力比較強(qiáng)，愿意持續(xù)學(xué)習(xí)、持續(xù)提升。

3、運(yùn)用任職資格工具：華為為各類各級(jí)員工制訂了清晰系統(tǒng)的能力標(biāo)準(zhǔn)并每年全員評(píng)估，讓員工清楚地知道企業(yè)對(duì)自己的能力提出了什么要求，自己當(dāng)前處在什么樣的能力水平，要達(dá)到下一步存在什么差距。這些就像體檢一樣，對(duì)員工產(chǎn)生了強(qiáng)烈的刺激，他會(huì)主動(dòng)去提升自身的能力；任職資格評(píng)估結(jié)果會(huì)和員工的薪酬、職位升降等緊密掛鉤，這也激發(fā)了員工主動(dòng)學(xué)習(xí)的動(dòng)力。

4、打造完善的培養(yǎng)體系：華為具有非常完善的培養(yǎng)體系，需要特別提的是：華為大學(xué)不僅不免費(fèi)，還要員工自掏腰包來(lái)學(xué)習(xí)。華為大學(xué)定位一個(gè)利潤(rùn)中心，通過(guò)提供培養(yǎng)服務(wù)獲得收入，因此員工參加培訓(xùn)都是要交費(fèi)的。這樣做的好處非常明顯，一方面能促使大學(xué)努力提高培訓(xùn)質(zhì)量，另一方面對(duì)員工也是一種鞭策：再不努力提升，就要自掏腰包上華為大學(xué)了，與其這樣，不如自己主動(dòng)提升。

這其中，任職資格是非常重要和基礎(chǔ)的管理工具，它能夠持續(xù)有效地激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)：

? 任職資格能夠規(guī)劃員工能力發(fā)展。任職資格首先對(duì)人員進(jìn)行分類，然后按照能力發(fā)展階段分級(jí)制訂能力標(biāo)準(zhǔn)。員工理解了任職資格，就相當(dāng)于開(kāi)了“上帝視角”，知道從低到高我會(huì)經(jīng)歷什么樣的能力成長(zhǎng)階段，每個(gè)階段的能力標(biāo)準(zhǔn)是什么，從而形成系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而規(guī)劃自身的能力發(fā)展。

? 任職資格清晰定義了能力標(biāo)準(zhǔn)：和素質(zhì)、潛質(zhì)等模糊、通用的描述不同，任職資格標(biāo)準(zhǔn)是基于工作的客觀工作行為界定的，即“能做什么”，并且以工作中實(shí)際的成果作為佐證。員工看了標(biāo)準(zhǔn)，就知道要做什么，做到了這些行為，就是能力提升了。

? 任職資格定期評(píng)估員工的能力：每年兩次評(píng)估，讓員工清晰知道自己能力處在什么水平。這種外部反饋，會(huì)有效觸動(dòng)員工，低者自勉，高者也不會(huì)志得意滿，因?yàn)樗肋€有更高的標(biāo)準(zhǔn)，還需要繼續(xù)去提升。

? 結(jié)果應(yīng)用牽引員工能力發(fā)展：評(píng)估結(jié)果可全面用于員工選育用留，影響員工的切身利益。比如，要升職，必先達(dá)到該職位的能力要求，因此員工就有動(dòng)力主動(dòng)提升自己的能力。相反，如果員工不思進(jìn)取，他的評(píng)估結(jié)果也會(huì)下降（因?yàn)槿温氋Y格標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)與時(shí)俱進(jìn)），到時(shí)候連現(xiàn)在的位置都保不住了。

華為從機(jī)制上解決了員工動(dòng)力持續(xù)激發(fā)的問(wèn)題，其背后是對(duì)人性的深刻洞察。對(duì)一般企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能做不到像華為那樣大的管理投入，比如建立完善的任職資格體系、成立企業(yè)大學(xué)等，但請(qǐng)首先做好員工的動(dòng)機(jī)激發(fā)，做到以下幾點(diǎn)：

1、增強(qiáng)員工的使命感。比如將員工與公司使命、愿景建立起關(guān)聯(lián)，闡明其工作的意義，激發(fā)員工為之奮斗的高尚動(dòng)機(jī)。

2、設(shè)計(jì)員工成長(zhǎng)規(guī)劃。比如經(jīng)常和員工溝通其長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，規(guī)劃其發(fā)展的路徑等，使之有持續(xù)的動(dòng)力去提升自己。

3、制訂清晰的能力要求：這一點(diǎn)無(wú)需贅言，清晰的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)像北極星一樣指引人們向前。問(wèn)題是，一般企業(yè)可能無(wú)法像任職資格那樣，制訂完善和系統(tǒng)的能力標(biāo)準(zhǔn)，但不管怎樣，還是應(yīng)該盡量客觀和系統(tǒng)地描述出來(lái)，并向員工準(zhǔn)確傳達(dá)。一般企業(yè)可能做不到按類別建立標(biāo)準(zhǔn)，但可以從崗位入手，為每個(gè)崗位制訂能力標(biāo)準(zhǔn)。員工可據(jù)此對(duì)標(biāo)自檢，主動(dòng)提升。

4、堅(jiān)持客觀評(píng)價(jià)和及時(shí)反饋：每年像績(jī)效述職一樣，也對(duì)員工開(kāi)展一次“述能”，由上級(jí)或者采用360度方式進(jìn)行評(píng)價(jià)，給員工來(lái)一次能力體檢。這種外部反饋，可以有效地督促員工提升。

5、將能力與員工的利益掛鉤：例如按照能力定薪調(diào)薪、晉升升降等，不要求系統(tǒng)，只要在員工最關(guān)注的1-2個(gè)方面掛上鉤，員工的注意力就會(huì)集中到能力上來(lái)了。