與企業(yè)家的交往過(guò)程中，經(jīng)常被問(wèn)到的話題就是：“華為當(dāng)年為什么要做任職資格管理？任職資格的意義究竟何在？”的確，涉及戰(zhàn)略、營(yíng)銷、產(chǎn)品、研發(fā)及生產(chǎn)等業(yè)務(wù)話題的時(shí)候，理解起來(lái)會(huì)相對(duì)容易些，一旦扯到人才管理，疑問(wèn)便出來(lái)了。畢竟，人的復(fù)雜性及其價(jià)值貢獻(xiàn)的不確定性交織在一起，讓整天忙于業(yè)務(wù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們無(wú)暇去深刻體悟。

殘酷的現(xiàn)實(shí)面前，

如何才能走出人才管理的困境？

中國(guó)企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)，就是人員眾多但人才稀缺（見(jiàn)圖一）。企業(yè)家大多都認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題的嚴(yán)重性，但卻苦于找不到“良藥”。原因究竟何在？

（圖一：IBM全球CEO最關(guān)注的問(wèn)題調(diào)查排序，中國(guó)企業(yè)列在首位的是人才稀缺）

? 首先，官本位的社會(huì)文化，堵死了專業(yè)人才的發(fā)展通路。上千年傳統(tǒng)文化的影響，讓絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)形成了“自古華山一條路，萬(wàn)眾一心奔仕途”的思維定式。以官為貴、以官為尊，員工沿著主管——經(jīng)理——總監(jiān)——總經(jīng)理的道路一步一步的往上爬，成為了個(gè)人職業(yè)發(fā)展的唯一通路。

但殘酷的現(xiàn)實(shí)卻是：這條上行道必然會(huì)越走越窄。因?yàn)楦械较Ｍ烀?，絕大多人就會(huì)在中途失去繼續(xù)攀爬的動(dòng)力，轉(zhuǎn)而選擇離職高就或者原地踏步。另一方面，企業(yè)大量的研發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)等專業(yè)人才之中，只有一小部分人真正適合走上管理通道，即使勉為其難的讓他們晉升到管理崗位，結(jié)果很可能就是“多了一個(gè)蹩腳的管理者，但失去了一位優(yōu)秀的專家人才”。

反觀西方發(fā)達(dá)國(guó)家，由于“仕途”文化淡漠，各路豪杰可以自由選擇自己最適合的專業(yè)通道發(fā)展，根本就不在乎是否一定要成為高層管理者。由此帶來(lái)的巨大收益就是：個(gè)人會(huì)很自然的在管理和專業(yè)二大通路上做出最適合自己發(fā)展的職業(yè)選擇，由此暢通無(wú)阻的發(fā)展下去。

蘋(píng)果公司的喬納森·艾維，就始終把自己定位為工業(yè)設(shè)計(jì)專家，專注于讓蘋(píng)果手機(jī)在外觀設(shè)計(jì)和人機(jī)交互方面的世界領(lǐng)先，而不需要把大量的精力投放在組織建設(shè)和隊(duì)伍管理上面。因?yàn)槿思颐靼?，合適的人在合適的崗位才是企業(yè)最佳的用人之道。再如，現(xiàn)代企業(yè)需要一批優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，但產(chǎn)品經(jīng)理顯然不屬于傳統(tǒng)的職能管理崗位，官本位無(wú)疑大大抑制了這類人才的上升空間。

? 其次，憑感覺(jué)“拍腦袋”的評(píng)價(jià)方式，讓“喬太守亂點(diǎn)鴛鴦譜”成為必然。據(jù)美國(guó)管理者協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)企業(yè)識(shí)人的平均準(zhǔn)確率大約為50%。而中國(guó)企業(yè)的識(shí)人準(zhǔn)確率長(zhǎng)期徘徊在30%——40%。準(zhǔn)確率如此低下的重要原因在于：中國(guó)文化篤信所謂“慧眼識(shí)金”，憑感覺(jué)來(lái)辨別人才的真?zhèn)问亲畛Ｒ?jiàn)的模式（憑關(guān)系的姑且除外）。而心理學(xué)的研究已經(jīng)證明，感覺(jué)具有極大的欺騙性。即使有大量的實(shí)踐證明某個(gè)管理者在中層管理崗位上表現(xiàn)非常突出，也不能簡(jiǎn)單的判定此人一定可以勝任更高一級(jí)的管理崗位。上世紀(jì)90年代，華為沿用“專而優(yōu)則仕”的簡(jiǎn)單模式，選擇出大批業(yè)務(wù)骨干走上管理崗位，最終的結(jié)果卻是超過(guò)30%的人根本不合適，只好再讓他們分批下崗。任正非吃過(guò)苦頭后才發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)螒{經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)是不靠譜的，必須采取更加有效的人才判定手段。由此帶來(lái)華為人才評(píng)價(jià)體系的重大變革，并為隨后的全球化發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的人才管理基礎(chǔ)。

? 第三，個(gè)人英雄主義猖獗，導(dǎo)致人才隊(duì)伍青黃不接。依靠個(gè)別英雄來(lái)改變世界，是中國(guó)社會(huì)的普遍情結(jié)。運(yùn)氣好的話，碰上一位“明君”，則企業(yè)就會(huì)一路高歌猛進(jìn)。但遺憾的是，如喬布斯、任正非般的人物畢竟是極少數(shù)。況且，“明君”很有可能在半路上演變成“昏君”。更要命的是，“秦皇漢武”一旦出現(xiàn)某些狀況，企業(yè)就會(huì)因此一命嗚呼。將企業(yè)命運(yùn)系于一人之身，風(fēng)險(xiǎn)的確太大。因此，真正的“明君”，一定要敢于在組織中“去英雄主義”。依靠制度的力量，建立人才梯隊(duì)，才能讓企業(yè)長(zhǎng)期生存下去，正如任正非在《一江春水向東流》中所說(shuō)的：“組織的力量、眾人的力量，才是力大無(wú)窮的。人感知自己的渺小，行為才開(kāi)始偉大。”

絕處逢生，

任職資格管理的必要性何在？

首先，開(kāi)辟雙重職業(yè)發(fā)展通道（見(jiàn)圖二），由此解決大批人才擠獨(dú)木橋的問(wèn)題。

（圖二：華為五級(jí)雙通道的員工職業(yè)發(fā)展路徑）

五級(jí)雙通道的意義就在于任何一名員工，均可以選擇管理通道或自己最擅長(zhǎng)的一條專業(yè)通道發(fā)展。如果某個(gè)技術(shù)高手不適合成為管理者的話，則他/她完全可以走上技術(shù)專家的道路。只要有本事，最終可以發(fā)展為最高專業(yè)級(jí)別的“企業(yè)院士”，享受副總裁級(jí)的待遇。專業(yè)通道不只一條，可以根據(jù)企業(yè)需要，分為市場(chǎng)、營(yíng)銷、產(chǎn)品、技術(shù)、工藝、采購(gòu)、財(cái)務(wù)及人力資源等等。這樣就讓所有企業(yè)認(rèn)定的人才擁有了最適合自己的發(fā)展通道，實(shí)現(xiàn)人盡其才。

其次，建立基于“關(guān)鍵工作行為”的客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，由此解決拍腦袋的長(zhǎng)官意志問(wèn)題。

任職資格標(biāo)準(zhǔn)的核心，既不是學(xué)歷、職稱、資歷等表面東西，也不是專業(yè)知識(shí)這種最基礎(chǔ)的內(nèi)容。而是工作中表現(xiàn)出來(lái)的關(guān)鍵技能和發(fā)展?jié)撡|(zhì)，并通過(guò)典型行為來(lái)做出水平判定。正如任正非在華為推行任職資格時(shí)所說(shuō)的：“茶壺里煮餃子，倒不出來(lái)不算餃子?！弊屇切┭鄹呤值?、志大才疏，只知道喊口號(hào)、拍馬屁的人無(wú)遁身之地。同時(shí)，也讓那些潛力優(yōu)秀的年輕人可以更快的在工作實(shí)踐中脫穎而出。分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的建立，為企業(yè)人才建立了“由低到高”循序漸進(jìn)的發(fā)展階梯，人才隊(duì)伍青黃不接的問(wèn)題也自然得以解決。

第三，建立基于任職資格的人才加速成長(zhǎng)體系，由此解決了人才培養(yǎng)效率無(wú)法趕上企業(yè)發(fā)展要求的問(wèn)題。

企業(yè)發(fā)展對(duì)人才不斷提出更高的新要求，但俗話說(shuō)得好：十年樹(shù)木、百年樹(shù)人。拔苗助長(zhǎng)解決不了企業(yè)的人才需求問(wèn)題。而借助任職資格體系的支撐，人才便可以清晰的了解自己的特長(zhǎng)和不足，同時(shí)明確自己的發(fā)展方向，企業(yè)就可以建立起聚焦人才發(fā)展重點(diǎn)項(xiàng)的高效培養(yǎng)體系。例如，經(jīng)過(guò)任職資格評(píng)估發(fā)現(xiàn)：某個(gè)中層管理者在向高層發(fā)展的過(guò)程中，最需要提升的是“經(jīng)營(yíng)決策能力”和“橫向協(xié)作能力”，則企業(yè)就可以專門設(shè)計(jì)以賽代練為核心的“加速成長(zhǎng)方案”，由專人負(fù)責(zé)，與企業(yè)大學(xué)或人力資源部門合作，確定“量身定做”的在崗培養(yǎng)和離崗培訓(xùn)計(jì)劃，在6個(gè)月內(nèi)取得明顯的能力提升效果。如果通過(guò)任職資格評(píng)估，發(fā)現(xiàn)某位員工在從產(chǎn)品經(jīng)理助理發(fā)展為產(chǎn)品經(jīng)理的道路上，最需要補(bǔ)強(qiáng)的是“產(chǎn)品規(guī)劃能力”和“需求分析能力”，則同樣可以制定針對(duì)性解決方案，讓該員工快速掌握成長(zhǎng)為產(chǎn)品經(jīng)理所需要的核心技能，從而形成企業(yè)發(fā)展與個(gè)人發(fā)展的雙贏局面。

當(dāng)然，任職資格還有很多其他重要價(jià)值，如快速選拔出合適的關(guān)鍵崗位人才，以及將能力水平提升與薪酬激勵(lì)相結(jié)合等等。因此，中國(guó)企業(yè)如果能夠把任職資格體系的建設(shè)與應(yīng)用落到實(shí)處，人才隊(duì)伍的質(zhì)量就會(huì)大幅提升，鍛造出一支能征善戰(zhàn)的“鐵軍”。

常言道：“書(shū)到用時(shí)方恨少”，企業(yè)家們體會(huì)最多的則是“錢到用時(shí)方恨少”。任正非的不同之處在于，他最深刻的領(lǐng)悟卻是“人到用時(shí)才真的方恨少”。用一句話來(lái)總結(jié)：任職資格管理體系建設(shè)的核心目的，就是奠定企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的人才基礎(chǔ)。