中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到大轉(zhuǎn)型時(shí)代。然而數(shù)據(jù)顯示，轉(zhuǎn)型很難，只有不到10%的企業(yè)能成功。今天，我們就講講華為轉(zhuǎn)型成長的案例，看它是如何從1987年的2萬塊錢起家，歷經(jīng)巨變，一步一步艱難走過來的。
轉(zhuǎn)型，是企業(yè)成長的必然規(guī)律
韋爾奇有一本新書，叫《商業(yè)的本質(zhì)》，里面有一句話：增長是王道。就是說企業(yè)必須不斷增長、不能停滯。但是在成長過程中，一定會(huì)遇到各種各樣的天花板。比如在座的企業(yè)，如果成長10年還沒有達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先地位的話，由于行業(yè)的格局已定，你就很難再沿著老路實(shí)現(xiàn)超越；如果你已經(jīng)是行業(yè)領(lǐng)先者了，領(lǐng)先意味著什么呢？市場份額很大，接近增長極限，同樣遭遇天花板。華為在1998年，核心業(yè)務(wù)的國內(nèi)市場份額達(dá)到了30%-40%，任正非一點(diǎn)都高興不起來，因?yàn)楸仨氁獙ふ倚碌臉I(yè)務(wù)增長點(diǎn)。
因此，企業(yè)要不斷成長就必然要不斷轉(zhuǎn)型，華為在29年中經(jīng)過了三次重大的業(yè)務(wù)蛻變。
第一個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，是從產(chǎn)品走向了解決方案。什么叫解決方案呢？中國有一家床墊公司，人家不說自己是賣床墊的，而是叫提供“健康睡眠的解決方案”。這跟叫賣床墊有什么區(qū)別嗎？區(qū)別就在于它不是從床墊這個(gè)產(chǎn)品出發(fā)，而是從改善消費(fèi)者的睡眠角度來考慮問題：困擾你健康睡眠的問題是什么？哪一款床墊是最合適的，還需要配什么樣的枕頭、燈光、音響等？客戶要的就是健康睡眠，而提供解決方案意味著你是圍繞客戶需求來提供服務(wù)，即便你自己只做床墊，而其他產(chǎn)品都是來自合作伙伴。
華為和愛立信在中國移動(dòng)市場打了近二十年，過去華為一直打不贏，調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)，愛立信派了幾位解決方案的專家，長期駐扎在中國，幫助中國移動(dòng)制定業(yè)務(wù)規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)規(guī)劃。人家?guī)椭蛻艚鉀Q如何高效運(yùn)營的問題？你就只提供幾款產(chǎn)品，你能競爭過人家嗎？不是產(chǎn)品比不過，而是客戶價(jià)值上的差別，能夠解決客戶的問題，才是客戶真正想要的東西。世界級的企業(yè)信息化解決方案大師IBM，用一句話喚醒了華為：解決方案就是用10%的產(chǎn)品來滿足客戶100%的需求。這條路打通之后，華為行業(yè)級市場空間就得到大幅度的擴(kuò)展。
第二個(gè)轉(zhuǎn)型是從國內(nèi)走向全球市場。很多人會(huì)說，華為的國內(nèi)市場占有率太高，國際化是無奈之舉。其實(shí)華為走向國際，還有一個(gè)更深層次的原因。華為的國際競爭對手，都是整合全球資源來跟華為在中國本土競爭，而華為如果你只有中國資源的話，最后必然會(huì)敗在自家門口。比如愛立信，把全球的利潤中放在所得稅最低的地方，在哪里融資呢？在貸款利率最低的地區(qū)。為了擁有可以抗衡的競爭能力，華為就必須實(shí)現(xiàn)全球化運(yùn)營?，F(xiàn)在，華為在全球建設(shè)了26個(gè)能力中心，無線通信技術(shù)的中心在瑞典，工程技術(shù)中心在日本，而軟件工程中心在印度，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新中心在硅谷，這樣你才有資格跟人家競爭。
第三個(gè)轉(zhuǎn)型就是從大B（運(yùn)營商）到小B（行業(yè)客戶），最后到C（終端消費(fèi)者）。為什么要從B到C呢？因?yàn)檫\(yùn)營商市場增長乏力，愛立信、阿爾卡特都舉步維艱，而消費(fèi)者業(yè)務(wù)潛力巨大。但這并不是一切，華為認(rèn)為，如果沒有終端業(yè)務(wù)，從生態(tài)鏈的角度上講，你就沒有辦法去貼近最終用戶。因?yàn)榇蠹易罱K都要走向云端，如果你沒有終端——對用戶神經(jīng)末梢的體驗(yàn)，而只有管道的話，往云端走就變得更困難。BAT和小米等企業(yè)，都深知“入口”的巨大價(jià)值。
三次轉(zhuǎn)型，任何一次都有可能把自己做死。那么，華為憑什么能夠?qū)覍谊J關(guān)呢？
轉(zhuǎn)型成功，依靠持續(xù)的管理變革
現(xiàn)在很多企業(yè)想從實(shí)體進(jìn)入電商，或者從面向企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為向消費(fèi)者提供服務(wù)。戰(zhàn)略變了，業(yè)務(wù)運(yùn)作模式就要跟著變。線上和線下、B端和C端的運(yùn)作模式肯定是不一樣的。運(yùn)作模式變了，組織功能也要跟著變，小米絕不會(huì)沿用原來金山公司的組織架構(gòu)，華為的國際化也不可能依靠原來國內(nèi)業(yè)務(wù)的組織體系來支撐。更加關(guān)鍵的是人也要變，人的思維要轉(zhuǎn)變，能力也要提升。華為國際化的初期，沒有具備跨文化溝通的管理者，都是些內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行、外戰(zhàn)外行的大內(nèi)高手，一下子就抓瞎了。最后，你的考核激勵(lì)模式也要隨需而變，很多企業(yè)的營銷體系習(xí)慣采取“底薪+提成”激勵(lì)模式，現(xiàn)在的組織希望朝著華為“鐵三角”的模式轉(zhuǎn)變——形成客戶經(jīng)理，解決方案經(jīng)理和交付經(jīng)理三位一體的營銷架構(gòu)，過去的激勵(lì)模式能不變嗎？總之，轉(zhuǎn)型過程一定是變化不斷、麻煩不斷。
在給EMBA學(xué)員講課的時(shí)候，一位企業(yè)家問我：吳老師，你們老講企業(yè)的規(guī)模效益，我們?yōu)槭裁丛绞且?guī)模就越不效益了呢？道理其實(shí)很簡單，業(yè)務(wù)復(fù)雜了、人數(shù)增多了，管理上的問題就變得難以處理，所謂大企業(yè)病就會(huì)出現(xiàn)——貪圖安逸、組織臃腫、人浮于事等等，這樣一來，規(guī)模效益就趕不上規(guī)模成本（組織內(nèi)耗），企業(yè)開始走向死亡。
華為轉(zhuǎn)型的成功，靠的是任正非領(lǐng)導(dǎo)的持續(xù)的管理變革。1998年，任正非以《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么？》這篇經(jīng)典文章，奏響了華為持續(xù)管理變革的進(jìn)行曲?！捌髽I(yè)縮小規(guī)模就會(huì)失去競爭力，而擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí)如果不能有效的管理也會(huì)面臨死亡，這是IBM付出數(shù)十億美元的直接代價(jià)總結(jié)出來的，他們經(jīng)歷的痛苦是全人類的寶貴財(cái)富”。
為了實(shí)現(xiàn)世界級企業(yè)的夢想，為了能夠長期的活下去，華為就必須解決轉(zhuǎn)型發(fā)展中的管理問題。由此啟動(dòng)了長達(dá)十年的管理變革。在座的各位的公司，規(guī)模雖然沒有華為大，但是也要有3-5年轉(zhuǎn)型變革的準(zhǔn)備。因?yàn)楣芾碜兏锊豢赡芤货矶?，革自己的命，向過去的成功說再見，是極其痛苦的。
系統(tǒng)思考，是管理變革的首要前提
道理明白了，但在具體實(shí)踐中，轉(zhuǎn)型中企業(yè)常犯的錯(cuò)誤就是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。要開始做消費(fèi)者市場了，就成立一個(gè)消費(fèi)者營銷部門，再研發(fā)幾款消費(fèi)者產(chǎn)品。或者要準(zhǔn)備做海外市場，建一個(gè)海外業(yè)務(wù)部，把市場營銷和產(chǎn)品開發(fā)整合起來，這樣局部的調(diào)整看似轉(zhuǎn)型效率很高，但往往達(dá)不到預(yù)期的效果。為什么呢？新業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物能勝任嗎？新業(yè)務(wù)有沒有得到足夠的炮火支援？新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)斗力足夠嗎？諸如此類的問題如果不通盤考慮的話，轉(zhuǎn)型很容易落入陷阱。
華為的轉(zhuǎn)型，是先構(gòu)建管理變革的系統(tǒng)，然后再進(jìn)行分步變革。與開發(fā)一款產(chǎn)品的道理相同，不能上來就從主要功能下手，而是先要搞清楚客戶需求，再構(gòu)建滿足需求的產(chǎn)品架構(gòu)，之后才進(jìn)入具體的產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段。
為了便于理解，我們也把管理變革模型分解為“三個(gè)軟件+四個(gè)硬件”的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。
三個(gè)軟件就是企業(yè)文化的三要素——使命、愿景和核心價(jià)值觀。韋爾奇說百年企業(yè)靠文化！比如說你選撥干部的時(shí)候，有沒有認(rèn)同企業(yè)核心價(jià)值觀的要求？比如華為有以客戶為中心的核心價(jià)值觀，就必須體現(xiàn)在管理層和員工的思維模式和行為準(zhǔn)則上面。今天，我們重點(diǎn)介紹四大硬件。
第一個(gè)就是戰(zhàn)略，由三個(gè)部分構(gòu)成：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和商業(yè)模式。戰(zhàn)略決定了企業(yè)做什么。第二個(gè)就是解決如何高效運(yùn)作的問題。也就是BP（業(yè)務(wù)流程），實(shí)體企業(yè)的三大核心業(yè)務(wù)流程是市場與營銷，產(chǎn)品與開發(fā)，還有供應(yīng)鏈。而且必須將三者融為一個(gè)鏈條才能產(chǎn)生合力，這就是華為為什么要持續(xù)的做“端到端”的流程變革。
第三，知道做什么，也知道怎么有效運(yùn)作了，接下來就要解決誰來做的問題。也就是組織架構(gòu)和人/崗匹配，組織架構(gòu)是解決“坑”的問題，把合適的人放到合適的崗位是解決“蘿卜”的問題。坑要是弄錯(cuò)了，那你的組織功能就出現(xiàn)問題了，而蘿卜放錯(cuò)了地方，你的坑就變成了一個(gè)擺設(shè)，把一個(gè)不勝任的人放到一個(gè)重要的坑里面，對組織的危害是巨大的。
最后一個(gè)，就是如何讓大家玩命的做，而且要越做越好。這里主要解決兩個(gè)問題，一個(gè)是業(yè)績管理，解決員工動(dòng)力機(jī)制的問題；另外一個(gè)叫能力管理，解決員工快速成長的問題，這兩個(gè)都和激勵(lì)機(jī)制掛鉤，一般而言，業(yè)績管理和獎(jiǎng)金掛鉤，能力管理和晉升掛鉤。
希望大家能把這張圖好好研究一下。你們公司管理上出現(xiàn)的問題，都能在這張圖里找到根源和解決思路。
六大要點(diǎn)，是管理變革的關(guān)鍵舉措
理解了管理變革的系統(tǒng)之后，就容易抓住其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。轉(zhuǎn)型成功主要靠以下“六脈神劍”：
? 思維模式的改變
變革首先要變的就是腦袋，也就是中高層管理者的思維模式。
華為過去的思維是產(chǎn)品領(lǐng)先，現(xiàn)在叫客戶價(jià)值，這二者的差別是很大的。前者是“王婆賣瓜、自賣自夸”，而后者是站在客戶的角度出發(fā)。華為的主流營銷模式經(jīng)歷了四次轉(zhuǎn)變，從關(guān)系營銷到技術(shù)營銷再到文化營銷，現(xiàn)在是價(jià)值營銷。前三個(gè)階段都是站在自我的角度去推銷，只有第四階段是把自己“置之度外”，因?yàn)槿A為人終于想清楚了：成就客戶價(jià)值是成就自我的唯一正確手段。
任正非有句話：“以客戶為中心，首先是推行基于客戶需求的解決方案，做好解決方案，才能拿得到合同”。很多公司總會(huì)說自己的產(chǎn)品比競爭對手強(qiáng)多少多少，這都沒有用，營銷的本質(zhì)是講清楚究竟能給客戶帶來什么價(jià)值。
華為早期是典型的本土狼，總是強(qiáng)調(diào)自己的中國特色。但是任正非的要求則是全球卓越。他在15年前就告誡大家：“一個(gè)企業(yè)需要全球性的戰(zhàn)略眼光才能發(fā)奮圖強(qiáng)，一個(gè)民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛，一個(gè)公司需要建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才能生生不息”。華為的思維模式也逐漸從“管理中國”走到了“管理世界”，為成為一家真正的全球化企業(yè)奠定了思想基礎(chǔ)。
華為過去的競爭思維是“贏者通吃”。早期與華為合作過的企業(yè)都深受其害，要么把你的人才挖走，要么把你的技術(shù)搞到手。這種見誰滅誰的策略，讓華為失去了很多朋友。任正非及早發(fā)現(xiàn)了這個(gè)嚴(yán)重的問題，指出：企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，不是競爭對手之間的競爭，而是生態(tài)環(huán)境之間的競爭?？铸垶槭裁礈缃^？熊貓為什么瀕危？就是因?yàn)闊o法適應(yīng)生態(tài)環(huán)境的變化，企業(yè)生態(tài)與自然生態(tài)一樣，都是共生共贏。
? 業(yè)務(wù)流程的變革
華為從1998年開始，在IBM幫助下，啟動(dòng)了全面的業(yè)務(wù)流程變革，歷時(shí)十多年。我們僅拿其中的集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）和集成供應(yīng)鏈管理（ISC）為例，簡單介紹一下業(yè)務(wù)流程變革在推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的關(guān)鍵作用。
與中國的大多數(shù)企業(yè)一樣，華為1998年之前的產(chǎn)品成功，更多的是基于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和判斷，拍腦袋來完成的。隨著市場需求的加速變化和產(chǎn)品線的不斷擴(kuò)張。這種感性為主的決策模式遭遇瓶頸，產(chǎn)品決策失誤越來越多、產(chǎn)品研發(fā)效率也在不斷走低。
1997年圣誕節(jié)期間，任正非帶來這個(gè)長期困擾自己的問題出訪了美國，在考察了IBM等幾家著名企業(yè)之后，發(fā)現(xiàn)人家的產(chǎn)品研發(fā)管理與華為有著本質(zhì)性的區(qū)別，更多的是基于理性的分析判斷，研發(fā)投資效率是華為的六倍。華為如果不改的話，就沒有能力在國際舞臺(tái)上與世界級對手抗衡，由此堅(jiān)定了向IBM學(xué)習(xí)的決心。
IPD的核心要素可以分解為二大部分，首先就是做正確的事情——把客戶需求找準(zhǔn)，讓產(chǎn)品立項(xiàng)決策更加靠譜。接下來就是把事做正確了——在保證開發(fā)質(zhì)量的同時(shí)，大幅提高研發(fā)效率。中國的大部分公司要么你做的不是客戶想要的，要么就是客戶想要的東西你不能按期做出來，不斷的延遲產(chǎn)品上市和交付時(shí)間。
這二個(gè)突出問題的解決，一方面要掌握科學(xué)且實(shí)用方法論，比如如何判定客戶需求是真需求而非偽需求，如何進(jìn)行產(chǎn)品投資立項(xiàng)的優(yōu)先級排序。再比如如何確保研發(fā)效率最高，不會(huì)因?yàn)槟承┉h(huán)節(jié)的問題導(dǎo)致研發(fā)時(shí)間一拖再拖，如何在產(chǎn)品研發(fā)階段構(gòu)建產(chǎn)品的質(zhì)量和成本優(yōu)勢等等，人家都有實(shí)踐驗(yàn)證過的好方法。
另一個(gè)方面就是形成產(chǎn)品開發(fā)過程決策與組織保障機(jī)制。咱們的很多公司，要么是老板決策，要么是研發(fā)決策，要么是銷售決策，其實(shí)這三種決策模式都有問題。銷售決策往往只能看到近處，看不到遠(yuǎn)處，研發(fā)決策又總是從技術(shù)而非客戶價(jià)值出發(fā)，老板決策更是感性判斷大于理性分析，容易心血來潮。IBM幫助華為建立了一套決策管理制度，再通過組織建設(shè)和人才培養(yǎng)讓華為的研發(fā)能力產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍。
再看一下華為的ISC。公司的初創(chuàng)階段，市場要什么東西我們就做什么，規(guī)模上去了就出來很多問題，比如產(chǎn)能不足、產(chǎn)品質(zhì)量下滑等。因此，公司就要做供應(yīng)鏈改造，讓前后端的能力比較平衡，但是，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須要構(gòu)建企業(yè)的生態(tài)鏈系統(tǒng)。
最初級的企業(yè)生態(tài)鏈?zhǔn)鞘裁?？一邊是客戶的客戶，也就是終端客戶；一邊是供應(yīng)商的供應(yīng)商，也就是終端供應(yīng)商。大家都知道富士康是蘋果的供應(yīng)商，但是蘋果的供應(yīng)鏈管理絕不是僅到富士康為止，而是管理或者說幫助到最終的供應(yīng)商。我有一個(gè)客戶，給蘋果手機(jī)制作部件，但是蘋果一直在幫助它能力提升。客戶端也是一樣，我們的許多企業(yè)過度依賴渠道，甚至經(jīng)常被渠道所綁架，既無法快速準(zhǔn)確的把握最終用戶的真正的需求，也無法動(dòng)態(tài)地把握訂單變化。因此，必須要形成一套有效的管理機(jī)制，讓企業(yè)可以觸及到終端客戶的神經(jīng)末梢，并以終端客戶需求滿意度作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，來牽引公司供應(yīng)鏈流程的不斷變革改善。
現(xiàn)在市面上流行的生態(tài)鏈管理，是從上述的初級生態(tài)鏈發(fā)展而來，如騰訊基于微信平臺(tái)的生態(tài)鏈打造，形成了一個(gè)基于社交的網(wǎng)絡(luò)化商業(yè)生態(tài)社會(huì)。華為與騰訊的產(chǎn)品不同，前者側(cè)重“高速公路”的連接——信息管道，后者側(cè)重“配送貨物”的連接——信息內(nèi)容，但都是致力于打造圍繞自身核心能力的生態(tài)鏈系統(tǒng)。如華為通過嵌入式通信系統(tǒng)與海爾等家電廠家的合作，可以滲透到智能家居的生態(tài)系統(tǒng)，通過與ABB等智能機(jī)器公司的合作，又可以進(jìn)入工業(yè)智能系統(tǒng)中。華為16年前就開始的生態(tài)鏈，給今天的中國企業(yè)帶來啟示——由內(nèi)而外、循序漸進(jìn)的生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)。
? 組織運(yùn)作模式的變革
流程到位了，但流程執(zhí)行必須依靠組織體系來保證。這時(shí)就需要建立市場驅(qū)動(dòng)的流程型組織。
無論是傳統(tǒng)的職能型，還是事業(yè)部制或者矩陣式，組織運(yùn)作模式實(shí)際上都是基于流程的。例如，市場營銷部門接到了客戶的一個(gè)訂單，訂單評審后就會(huì)將訂單中的客戶需求發(fā)送到相關(guān)部門去，涉及定制化需求會(huì)給研發(fā)部門，涉及生產(chǎn)制造、采購及物流配送等就會(huì)發(fā)送到供應(yīng)鏈管理部門等。這個(gè)典型的訂單流程會(huì)貫穿很多部門，而這些部門的職責(zé)就是要確保該流程各個(gè)節(jié)點(diǎn)環(huán)節(jié)的工作責(zé)任得到順利履行。
這就告訴我們一個(gè)基本的事實(shí)：公司的部門職能及崗位設(shè)置，必須要基于業(yè)務(wù)流程角色職責(zé)的履行。如果組織責(zé)任與業(yè)務(wù)流程運(yùn)作模式不配套，業(yè)務(wù)就玩不轉(zhuǎn)，再漂亮的組織架構(gòu)也是個(gè)擺設(shè)。
因此，業(yè)務(wù)流程變了，即使依然沿用傳統(tǒng)的職能型組織，實(shí)際的組織責(zé)任和配合關(guān)系也會(huì)發(fā)生變化，組織架構(gòu)實(shí)際上已經(jīng)調(diào)整。為了保證華為這樣大規(guī)模的企業(yè)更加高效的運(yùn)作，華為采取的是矩陣式組織，近幾年來又再不斷的向項(xiàng)目型組織過渡。
? 人/崗匹配的實(shí)現(xiàn)
組織形態(tài)再優(yōu)秀，干活的人不行也是白搭。因此，選對關(guān)鍵崗位的人才就變得至關(guān)重要。
轉(zhuǎn)型勢必面臨新市場或新的業(yè)務(wù)，這里，與大家分享華為轉(zhuǎn)型期人才選拔中的四個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)。
首先，殺雞要用牛刀。新業(yè)務(wù)剛剛起步，既沒有規(guī)模又不賺錢，許多企業(yè)常犯的錯(cuò)誤就是派幾個(gè)歪瓜裂棗去湊合。殊不知這樣一來，本來的機(jī)會(huì)點(diǎn)極有可能葬送在這些人的手里。公司的戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)，眼前雖小，但依然是“牛犢”，你必須用牛人來擔(dān)負(fù)重任！
2001年，華為的中國業(yè)務(wù)已經(jīng)飽和，增量極其有限，任正非索性就把中國區(qū)的業(yè)務(wù)高手，悉數(shù)抽調(diào)到海外市場上去，僅保留二流、三流的人才在國內(nèi)。中興通訊卻恰恰相反，待后期中興反應(yīng)過來的時(shí)候，海外市場的格局已經(jīng)產(chǎn)生了根本性的改變。
其次，新業(yè)務(wù)拓展的領(lǐng)軍人物需要具備“判斷力+執(zhí)行力”。執(zhí)行力就不必多說了。而判斷力的區(qū)分主要看市場洞察力。徐直軍（現(xiàn)任輪值CEO）就屬于判斷力很高的人士，因?yàn)樗偸悄軌蛟跇O短的時(shí)間內(nèi)，對一個(gè)新的市場環(huán)境做出快速而準(zhǔn)確的判斷。反之，如果某些人待了幾個(gè)月之后，對當(dāng)?shù)厥袌龅睦斫膺€是很不靠譜的話，就難以擔(dān)當(dāng)大任了。
第三就是給予新業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物一個(gè)試錯(cuò)的期限，不是一出問題就拿下。一般華為會(huì)給他們1-2年的試錯(cuò)期，只要事實(shí)證明不是人選錯(cuò)了，則一定會(huì)容忍開始階段的逆境或失敗。因?yàn)閮赡晔抢斫庖豁?xiàng)新業(yè)務(wù)的基本周期。
第四就是人才的內(nèi)外結(jié)合，越是新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，越要開放合作。比如進(jìn)入電商領(lǐng)域，原來的人才都沒有干過這個(gè)行當(dāng)，這時(shí)候就需要從外部引入相關(guān)行業(yè)人才。
根據(jù)轉(zhuǎn)型模式的不同，你所需要的關(guān)鍵人才也會(huì)有所不同。但無論如何，都需要首先把轉(zhuǎn)型成功所必須的2-3類關(guān)鍵性人才識(shí)別出來，并通過內(nèi)部培養(yǎng)或外部引入的方式來滿足轉(zhuǎn)型關(guān)鍵崗位的人才需求。華為對管理人才和專業(yè)人才都有一套管理體系。先評估你屬于哪類人才以及能力等級，再制定加速培養(yǎng)計(jì)劃，讓他們快速適應(yīng)新崗位的上崗要求。
? 考核激勵(lì)機(jī)制的配套
管理變革困難重重，唯有激發(fā)員工的變革動(dòng)力，才能讓變革走向成功。動(dòng)力機(jī)制的核心就是績效管理與配套激勵(lì)。
其實(shí)，新業(yè)務(wù)考核和老業(yè)務(wù)考核的區(qū)別非常的大。對于成熟型業(yè)務(wù)，考核利潤是最主流的模式。但是，如果對新的成長業(yè)務(wù)依然采取利潤考核的模式，則無異于殺雞取蛋，考核業(yè)務(wù)增量或市場占有率的增長就成了主流模式。而對于處在嬰兒期的幼苗業(yè)務(wù)，既無規(guī)模更沒有利潤，適合的考核指標(biāo)就變成了市場準(zhǔn)入或者關(guān)鍵客戶的關(guān)系建立。例如，對于過去的空白市場，只要打入進(jìn)去，即使業(yè)務(wù)收入很少，也會(huì)起到“從0到1”的星星之火作用，這時(shí)候能夠準(zhǔn)入就是關(guān)鍵性的。在此之前，關(guān)鍵客戶關(guān)系的建立就是更加先行的考核指標(biāo)。衡量客戶關(guān)系不是看請了多少次客，做了多少次客戶拜訪，而是看客戶的關(guān)鍵決策者是否愿意受邀到公司參觀或者當(dāng)公司高層去客戶拜訪的時(shí)候，對方樂意接待。同時(shí)，必須把關(guān)鍵管理工作指標(biāo)納入考核體系，讓管理層明白轉(zhuǎn)型必須通過管理變革來支撐。
價(jià)值評價(jià)需要與利益分配結(jié)合，這就是管理變革中激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)。華為的物質(zhì)激勵(lì)分為工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利四大部分。與轉(zhuǎn)型變革最相關(guān)的就是績效獎(jiǎng)金和股權(quán)激勵(lì)。
為了激勵(lì)華為將士實(shí)現(xiàn)海外市場的成功，華為采取了有別于國內(nèi)的激勵(lì)方案，對于海外新市場，初期即使沒有很高的業(yè)績，只要達(dá)成預(yù)期的階段市場目標(biāo)，就會(huì)享有很高的績效獎(jiǎng)勵(lì)。產(chǎn)品開發(fā)也是如此，當(dāng)華為從有線業(yè)務(wù)向無線業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，華為承受了幾千人的無線研發(fā)隊(duì)伍，三年沒有業(yè)績巨大壓力，根據(jù)產(chǎn)品階段目標(biāo)的完成情況，給予優(yōu)厚的獎(jiǎng)金和股權(quán)激勵(lì)，讓大家愿意為了更加遠(yuǎn)大的事業(yè)目標(biāo)而長期奮斗。
? 踐行企業(yè)的核心價(jià)值觀
物質(zhì)激勵(lì)之外，精神激勵(lì)也是必須要有的。營造有利于變革的文化氛圍，就是其中的關(guān)鍵性舉措。華為組織文化建設(shè)的核心就是踐行四大價(jià)值觀。
第一個(gè)就是“以客戶為中心”。任正非經(jīng)典言論就是：“眼睛盯著客戶，屁股對著領(lǐng)導(dǎo)”。絕大多數(shù)企業(yè)都做不到。基本上還是以領(lǐng)導(dǎo)為中心，以自我為中心，以技術(shù)為中心。這樣的企業(yè)無論如何都無法走遠(yuǎn)。
第二個(gè)就是“以奮斗者為本”?？匆患夜臼欠裼幸詩^斗者為本，先看你有沒有區(qū)別奮斗者的標(biāo)準(zhǔn)？假設(shè)你有10名高管，你能不能告訴我哪幾個(gè)是奮斗者？哪幾個(gè)是惰怠者？哪幾個(gè)又是介于二者之間嗎？之后就是如何在激勵(lì)機(jī)制上做到“不讓奮斗者吃虧”、“讓惰怠者無容身之地”。華為二點(diǎn)都做到了。在華為的國際化進(jìn)程中，不僅給浴血奮戰(zhàn)在艱苦地區(qū)的將士們高待遇，而且優(yōu)先提拔其中的卓越貢獻(xiàn)者走向更高的領(lǐng)導(dǎo)崗位。
第三個(gè)是“長期艱苦奮斗”。這里的艱苦奮斗不是指物質(zhì)上艱苦奮斗，而是思想上的，轉(zhuǎn)換成國際標(biāo)準(zhǔn)語言就是“追求卓越”。社會(huì)上流傳的任正非的那篇《華為的冬天》，就是任正非飽含憂患意識(shí)，一直“向死而生”的真情表白。任正非常說的一句話就是：“華為沒有成功，只是在成長”。即使今天華為已經(jīng)取得了巨大的成就并在通信管道領(lǐng)域進(jìn)入到無人區(qū)，他老人家依然以迷茫來告誡員工，之前跟著別人屁股后面，需要有加速追趕的奮斗精神；今天獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的時(shí)候，更要有找不到未來的痛苦心態(tài)。
最后一點(diǎn)就是“堅(jiān)持自我批判”。凡事先不要埋怨別人，而是檢查自己的問題。中國企業(yè)中存在的普遍現(xiàn)象就是，一旦出現(xiàn)問題，總是先想著如何把自己的責(zé)任撇干凈，借用張宇的那句歌詞就是：都是你的錯(cuò)，都是月亮惹得禍——指責(zé)別人的過錯(cuò)或?qū)ふ铱陀^的原因。自我批判的核心就是先找自己的問題，再和別人溝通如何解決共同面對的問題。
歸納起來，華為轉(zhuǎn)型成功給中國企業(yè)帶來三個(gè)最重要的啟示。一是業(yè)務(wù)變了，你的運(yùn)作模式，也就是流程和組織要跟著變；二是變革需要軟硬合一，員工的思維模式和行為習(xí)慣，是變革的最大阻力；三是以人致勝，打造人才的核心競爭力。華為的六大關(guān)鍵舉措中，絕大多數(shù)都與人相關(guān)。任正非有句經(jīng)典的話：戰(zhàn)略一旦定了，執(zhí)行就是依靠市場驅(qū)動(dòng)的流程型組織和職業(yè)化的人才團(tuán)隊(duì)。
注：本文根據(jù)吳建國老師2016年8月10日在海江私董會(huì)上的演講整理而成。
