績效管理專家斯彼得博士在《績效考評革命》一書中，曾經(jīng)講過一個寓言故事：

一位老人到河邊去釣魚，無意間發(fā)現(xiàn)身邊有一條水蛇，蛇的嘴里含著一只青蛙，老人不忍看到青蛙被蛇吃掉，就想辦法捉住水蛇，并把它嘴里的青蛙救出來放生了。水蛇做了一件善事，為了表彰它的業(yè)績，在沒帶任何食物的情況下，老人就拿出一瓶酒，給水蛇的嘴里滴了幾滴，蛇喝完之后，搖頭擺尾暢快的游走了。

到此為止，老人自認為干了一件非常完美的事情——既讓青蛙起死回生，又讓水蛇得到了應(yīng)有的回報。然而，接下里的事情卻出乎了他的意料：沒過幾分鐘，那條蛇又游回到了他的身邊，這次，它的嘴里咬著二只青蛙。

大家或許明白了。上面這則故事，驗證了那句古話：好心未必會有好報。

實際上，大多數(shù)中國企業(yè)的績效管理狀況大抵如此，初心不錯——雙贏：讓企業(yè)業(yè)績提升，讓員工收獲更高的回報。但是實施效果卻令人失望——雙輸：老板和員工都不滿意，還額外增加了管理成本。

我們對600多家企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：92%的企業(yè)領(lǐng)導認為自己公司的績效管理執(zhí)行的很不到位或者形同虛設(shè)。

那么，究竟是什么原因?qū)е逻@樣的結(jié)果呢？

遍訪數(shù)千名企業(yè)管理者，他們給出了幾十個不同的答案。以下三種最為典型：

1、績效管理的工具/方法不對。指標沒有與戰(zhàn)略相匹配、衡量標準不夠量化、指標權(quán)重不盡合理……。

2、管理者的管理水平不夠。不知道如何才能用好？指標設(shè)計/業(yè)績評價/績效反饋/激勵對接的工具方法問題不大，正確使用工具的能力才是癥結(jié)所在。

3、老板的參與和推動力度不強。績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要舉措，但很多老板沒有從這個高度來重視，也就沒有下大力氣推動管理層的堅定執(zhí)行。

以上三種說法都很在理，因為這是絕大多數(shù)企業(yè)的客觀現(xiàn)實。于是乎，基于上述問題的對癥下藥，就成了當下企業(yè)普遍的解決方案。

然而，持續(xù)改進下來，雖然看到了進步，但效果并不顯著。我們的研究顯示：華為從1998年率先使用KPI并邊做邊改，取得了巨大的成效。于此對照，在已經(jīng)過去的近20年里，大多數(shù)中國企業(yè)的績效管理水平并沒有產(chǎn)生質(zhì)的飛躍。

既然如此，我們就有必要進行更深層次的研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：績效管理推行效果不佳的企業(yè)有一個共同的特點——都不清楚績效管理是用來干什么的？換句話說，對企業(yè)推行績效管理的真正目的不甚了解。

試想一下，如果家長們不知道教育自己孩子的真正目的是什么，那他們教育孩子的方法和效果就很難說會好。同理，績效管理的工具方法是“中性”，如同一把軍刀，既可以用來殺敵立功，也可以拿來切腹自盡，關(guān)鍵是看你用它來干什么！

績效管理究竟是用來干什么的？

超過半數(shù)的企業(yè)，把績效管理當作“獎優(yōu)罰劣”的工具，論功行賞、論罪行罰。這個貌似正確的觀點，其實很難經(jīng)得起推敲。因為人不是簡單的動物，喂飽了、吃好了就會玩命去干活。人是有自尊和復雜心理活動的高級靈長類動物，單單給夠錢還不行，如果給錢的方式不合理，或者忽略金錢之外的其他需求，都無法達到預(yù)期的激勵效果。結(jié)論就是，績效評價結(jié)果與經(jīng)濟利益緊密掛鉤，只是績效管理的初級階段，距離老板們期望達到的效果還差得遠。

再往上走一步看，一少部分企業(yè)已經(jīng)達到華為2000年前后的水平。開始明白績效管理更重要的目的是促進績效改進。也就是說獎懲不是目的，只是手段之一（記住，且不是唯一的手段），績效管理的目的是通過有效的衡量來促進企業(yè)組織與個人的績效改進。這就是平衡記分卡發(fā)明者羅伯特·卡普蘭先生的那句名言：無法衡量，也就無法管理。通過建立客觀、公正的衡量尺度，可以實現(xiàn)對業(yè)績目標更好的管理和持續(xù)的改善。結(jié)論就是，除了獎懲，你還要有業(yè)績輔導和業(yè)績改善的具體行動方案。

走到這里，已經(jīng)是中國企業(yè)里程碑式的進步。但即便如此，對績效管理真正目的的理解依然還不夠深刻。繼續(xù)刨根問底，關(guān)鍵的問題就會出現(xiàn)——業(yè)績改進的源動因子在哪里？如何才能從根本上建立自我驅(qū)動的業(yè)績成長機制？

這才觸及到了績效管理的本源——通過最恰當?shù)目冃Ч芾砟Ｊ?，激發(fā)員工的內(nèi)在動力，讓他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)組織的目標而長期不懈的奮斗。也就是說，績效管理的根本目的是將企業(yè)的組織目標和個人的目標緊密的聯(lián)系在一起，當個體成為組織目標實現(xiàn)的主動分子的話，績效管理才能釋放出最大的能量，發(fā)揮企業(yè)價值創(chuàng)造的威力。這才是德魯克“目標管理”的精髓，也正是任正非所講的：先是要“力出一孔”——一切以客戶為中心，全力聚焦為客戶創(chuàng)造價值；再是要“利出一孔”——收益源自對客戶的短中長期貢獻，利益分配“以奮斗者為本”。

偏離績效管理的目的，代價是極其慘痛的

好了，理解了績效管理的真正目的，再對照一下中國企業(yè)最普遍的績效管理實踐：我們所謂的績效管理，大多數(shù)都不是奔著這個根本目的而去的。在我們的咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)或多或少，都存在背離以上目的的方面，讓績效管理這個強大武器的威力大減甚至導致自殘。

2002年，英國電信認證華為供應(yīng)商資格的時候，曾經(jīng)詢問華為高層一個問題：為了保證客戶滿意，華為在供應(yīng)鏈管理上有什么關(guān)鍵的考核指標？華為當時給出的答案是：“及時發(fā)貨率”。對方聽后使勁搖了搖頭說：對于我們這些客戶而言，從來就不會關(guān)心所謂的及時發(fā)貨率，我們只關(guān)心“及時到貨率”。此話一出，搞得華為高層非常尷尬——作為一家口口聲聲標榜自己“以客戶為中心”的企業(yè)，居然設(shè)計出來如此只顧自己的考核指標，實在是貽笑大方。

其實，我們不必笑話華為當年的稚嫩，如果你“斗膽”去審視一下自己公司的考核指標體系的話，會發(fā)現(xiàn)類似的情況屢見不鮮。比如，很多企業(yè)習慣采用“客戶投訴率”指標來衡量客戶滿意程度，但并沒有深究可能存在的問題——即便是客戶投訴率極低甚至為零，客戶滿意度依然可能會很差，因為客戶一旦發(fā)現(xiàn)投訴無用之后，根本就會懶得再去投訴。很有可能，我們搞了一個自己胡弄自己的指標，還因為指標得分很高而洋洋得意。

再比如，很多企業(yè)都將訂單個數(shù)、專利個數(shù)、培訓時數(shù)等既非常量化又通俗易懂的指標作為KPI。卻不知類似簡單指標可能導致的錯誤結(jié)果：當企業(yè)盲目追求專利個數(shù)的時候，專利的含金量下降不說，還可能導致研發(fā)人員去做一些無謂的發(fā)明創(chuàng)新，純粹就是在搞數(shù)字游戲、浪費金錢。當培訓時數(shù)作為考核指標的時候，實現(xiàn)方案就變得非常簡單，課程是否有效不重要，先大把大把的花錢把培訓課程增加就好。這樣一來，費用損失姑且不論，讓許多員工乃至管理層耗費大量時間去聽那些低價值甚至負價值的忽悠課程，代價將極其昂貴。不再細說，訂單個數(shù)中的水分就更大了。

以上問題的解決其實并不難，關(guān)鍵是要牢記績效管理的根本目的，并以此來反復審視/調(diào)校公司指標體系以及整個的績效管理方案。比如，從客戶價值導向的角度出發(fā)，降低客戶投訴率顯然不是目的，實現(xiàn)客戶的最佳體驗才是。因此，影響客戶體驗的幾個關(guān)鍵指標（如快速響應(yīng)、及時交付、質(zhì)量穩(wěn)定等等）就會浮出水面。再比如，從為客戶創(chuàng)造價值的角度出發(fā)，及時發(fā)貨率不是目的，及時交付率才是。同理，培訓學時更與培訓目的相去很遠，當我們明白培訓學習的目的是培訓之后的能力提升與業(yè)績改善的話，則設(shè)定正確目標的方案自然會出現(xiàn)：如關(guān)鍵能力點的提升（戰(zhàn)略洞察能力、目標管理能力、橫向協(xié)作能力等等），以及與培訓課程對應(yīng)的業(yè)績目標改善（質(zhì)量、成本、交期等等）。

為了進一步強化這個顛撲不破的論點。再給大家舉一個更加熟悉的例子。魏則西病逝28天后，李彥宏在百度內(nèi)部發(fā)了一封反思郵件，痛悔公司長期尊崇的“用戶至上”的核心價值觀，被短期KPI所毀壞。他的意思是公司對短期經(jīng)濟利益的追求，給公司的用戶帶來了巨大的傷害。

導致以上問題的癥結(jié)，依然是沒有在績效管理體系的設(shè)計時，將是否符合目的要求作為首要因素來校準。試想，如果百度真的踐行“用戶至上”——為用戶創(chuàng)造價值的根本目的的話，則其考核激勵制度中就不會讓短期利益占據(jù)上風，讓用戶利益受損。如谷歌、華為的考核評價指標一樣，無論采取OKR還是KPI，企業(yè)對自身經(jīng)濟利益的追索，都不能凌駕于用戶價值這個根本目的之上。

因此，績效管理的規(guī)則看似千差萬別、問題也是方方面面，但只有一條是根本性的——我們設(shè)定的績效目標和考核激勵方案，是為了容易考核衡量/便于兌現(xiàn)獎懲/經(jīng)濟利益最大化等等，還是為了實現(xiàn)企業(yè)“以客戶為中心”，長期健康發(fā)展的根本目的？

也就是說，衡量績效管理體系優(yōu)劣的基本準繩就是：拿績效管理目的這把尺子，來審視公司的績效目標體系、績效考核體系，乃至整個的績效管理制度，看這些績效管理的規(guī)則設(shè)計，是否都能做到與公司倡導的績效管理目的相一致？

回到200多年前，大英帝國曾經(jīng)在將囚犯送往澳大利亞的時候，按照裝到每艘船上的囚犯數(shù)支付押運費用。結(jié)果自然是人滿為患，打斗、瘟疫、傾覆頻繁出現(xiàn)，由此讓實際上岸的人數(shù)銳減。這時他們才幡然悔悟：運送囚犯的目的，是讓他們安全到達彼岸。由此對考核指標做出了極其簡單的調(diào)整——按照到岸人數(shù)付錢，解決了這個所謂的績效難題。

今天，在各種技術(shù)工具橫行泛濫的時代，我們的企業(yè)管理者們，更有必要回到原點，再重新審視，捫心自問以下幾個關(guān)乎績效管理成敗的基本性問題。

我們公司為什么要搞績效管理？——目的究竟何在！

我們的績效管理制度，與我們的目的吻合了嗎？——目的與手段的一致性！

以上二個問題是關(guān)鍵，為了進一步確保目的的正確性，還可以再追加一個問題：我們的績效管理體系，能夠激發(fā)員工的內(nèi)在動力，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值嗎？

如果以上三個問題的答案都是“YES”，則我們完全有理由相信，你已經(jīng)解決了績效管理的“大是大非”問題，這個時候，再來討論所謂“技術(shù)”層面的問題吧。因為再強大的技術(shù)手段，都必須服務(wù)于公司戰(zhàn)略落地——客戶價值實現(xiàn)的根本目的。