如果你去問(wèn)一家企業(yè)的老板或者人力資源負(fù)責(zé)人：你們2017年總共花掉了多少培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)？你們上一年的招聘費(fèi)用是多少？或者你們?nèi)甑娜斯こ杀炯捌滗N(xiāo)售收入占比的話(huà)，他們要么可以直接告訴你，要么通過(guò)財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)后給你一個(gè)大致靠譜的數(shù)據(jù)。

然而，如果你接著問(wèn)：你們培訓(xùn)的實(shí)際效果如何？你們關(guān)鍵崗位需要招募的人員能及時(shí)到位嗎？或者你們公司薪酬激勵(lì)的回報(bào)率高嗎？則幾乎都給不出一個(gè)像樣點(diǎn)的答案了。

換句話(huà)說(shuō)，現(xiàn)階段，強(qiáng)化人力資本投入已經(jīng)不再是中國(guó)企業(yè)的核心問(wèn)題，能否取得成效才是關(guān)鍵。大把錢(qián)投進(jìn)去有沒(méi)有打水漂？問(wèn)下來(lái)基本上都是一筆糊涂賬。

當(dāng)然，計(jì)算企業(yè)人力資本的投資回報(bào)率（ROI）很難。投資一只股票或者基金的話(huà)，我們可以快速預(yù)判它的大致收益率和風(fēng)險(xiǎn)。然而，如果讓你投資一群人才，一是計(jì)算投資回報(bào)率的周期很長(zhǎng)，一般至少要3-5年；二是將財(cái)務(wù)資本等其他因素的貢獻(xiàn)剝離出去并不容易；三是人力資本回報(bào)的成分也相當(dāng)復(fù)雜，既包含所謂有形價(jià)值（財(cái)務(wù)角度的直接收益率），更包含所謂無(wú)形資本的價(jià)值，比如該人才對(duì)企業(yè)商業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的貢獻(xiàn)（能力建設(shè)與知識(shí)產(chǎn)權(quán)）、對(duì)企業(yè)發(fā)展的間接貢獻(xiàn)（建議采納與決策支持），甚至還有對(duì)企業(yè)文化的貢獻(xiàn)（核心價(jià)值觀的示范與傳播）等等。

話(huà)雖如此，正如哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭先生所說(shuō)：無(wú)法衡量，也就無(wú)法管理。有沒(méi)有一些相對(duì)簡(jiǎn)單直觀的指標(biāo)，即便不夠精確，但可以有效衡量企業(yè)人力資本的運(yùn)營(yíng)效益，從而幫助企業(yè)家和管理者們找到自身的差距并持續(xù)改善呢？

答案是肯定的。在優(yōu)秀企業(yè)的長(zhǎng)期實(shí)踐中，已經(jīng)總結(jié)出來(lái)一些行之有效的衡量指標(biāo)。我把其中最常用的三個(gè)介紹給大家，供企業(yè)朋友們?cè)谧约旱墓芾韺?shí)踐中參考使用。

指標(biāo)之一：企業(yè)員工的人均產(chǎn)出

計(jì)算公式很簡(jiǎn)單，就是企業(yè)年度銷(xiāo)售收入/企業(yè)年度平均人數(shù)。

一般而言，這個(gè)指標(biāo)在同行業(yè)中的分位值（可以簡(jiǎn)單的理解為排名順序）越高，則企業(yè)的人力資本運(yùn)營(yíng)管理水平就越高。以華為和中興通訊的數(shù)據(jù)對(duì)比為例，2016年，華為的人均產(chǎn)出為288萬(wàn)/人，中興通訊為124萬(wàn)/人，中興還不到華為的一半。

此外，從歷史數(shù)據(jù)上看，這個(gè)指標(biāo)是持續(xù)提升、基本不變還是逐漸下降，也可以大致判斷這家企業(yè)人力資本運(yùn)營(yíng)水平的高下。以華為為例，1996年的人均產(chǎn)出為56萬(wàn)，20年間提升了5.2倍。當(dāng)時(shí)的人均產(chǎn)出僅為國(guó)際同行的三分之一，現(xiàn)在則相差無(wú)幾。

無(wú)論是采取新的商業(yè)模式，還是向智能化的轉(zhuǎn)型，都在提高人均產(chǎn)出方面發(fā)揮著重要的作用。例如，電子商務(wù)的興起，可以大幅減少銷(xiāo)售門(mén)店和倉(cāng)儲(chǔ)物流部門(mén)的員工。而智能制造的未來(lái)就是所謂的“無(wú)人工廠”。

當(dāng)然，擺在大家面前的另外一個(gè)問(wèn)題就是：即便持續(xù)提升人均產(chǎn)出是必須的，也同樣要考慮這些方案的總體投資回報(bào)率和潛在風(fēng)險(xiǎn)。例如，流程與組織優(yōu)化必然會(huì)帶來(lái)部分管理層和員工的抵觸甚至是抗拒，技術(shù)替代也需要進(jìn)行投資效益分析并考慮到由此引發(fā)的社會(huì)矛盾。

還有人會(huì)接著質(zhì)疑，人均產(chǎn)出指標(biāo)對(duì)于企業(yè)成熟的運(yùn)營(yíng)型業(yè)務(wù)沒(méi)有問(wèn)題，對(duì)于新業(yè)務(wù)領(lǐng)域就不合適。從嚴(yán)格意義上講，評(píng)估企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊人均產(chǎn)出的話(huà)，指標(biāo)的適用對(duì)象不應(yīng)包含初創(chuàng)型的非成熟業(yè)務(wù)。但是從整個(gè)公司來(lái)看，這個(gè)指標(biāo)依然基本有效。因?yàn)槌翘厥馇闆r，同一個(gè)行業(yè)中，新業(yè)務(wù)的投資比例會(huì)保持在一個(gè)大致相仿的范圍之內(nèi)。

企業(yè)若想持續(xù)提升人均產(chǎn)出，需要在以下四個(gè)方面重點(diǎn)下功夫：

?商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型/升級(jí)——聚焦高附加值的業(yè)務(wù)。

?流程與組織的持續(xù)優(yōu)化——提高組織的運(yùn)作效率。

?員工能力和動(dòng)力的提升——提高人員的單位產(chǎn)出。

?先進(jìn)技術(shù)與設(shè)備的采用——減少對(duì)一般勞動(dòng)力的依賴(lài)。

指標(biāo)之二：人才成長(zhǎng)速度

這個(gè)指標(biāo)的重要性毋庸多言，人才成長(zhǎng)速度既關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的速度，也關(guān)系到員工成長(zhǎng)訴求的滿(mǎn)足。當(dāng)下流行的“賦能”概念，就是在強(qiáng)化這個(gè)指標(biāo)的價(jià)值。只是我們不能空談賦能，也必須對(duì)賦能的效果進(jìn)行評(píng)估。

人才成長(zhǎng)速度的定義比第一個(gè)指標(biāo)要難得多。但實(shí)踐下來(lái)，對(duì)以下三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的回答，可以基本評(píng)判一家企業(yè)人才培養(yǎng)效果的高下。

問(wèn)題1：你的關(guān)鍵崗位人才的勝任度如何？請(qǐng)?zhí)暨x出企業(yè)的關(guān)鍵崗位（全新業(yè)務(wù)除外），如果其中70%以上崗位人才的勝任度評(píng)價(jià)為完全勝任或者基本勝任，則人才成長(zhǎng)速度屬于優(yōu)良；如果僅有20%-30%的基本勝任——其他屬于完全不勝任或者基本不勝任的話(huà)，則企業(yè)的人才成長(zhǎng)速度就堪憂(yōu)了。

問(wèn)題2：你的關(guān)鍵類(lèi)人才的結(jié)構(gòu)是否合理？先選出企業(yè)最關(guān)鍵的2-3類(lèi)人才，如管理類(lèi)/研發(fā)類(lèi)/營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)等。如果其中的核心崗位人才出現(xiàn)調(diào)整（含晉升、調(diào)崗、離職等）的話(huà)，是否馬上就有基本合適的人選可以替代？如果你的回答是大部分可替，則人才成長(zhǎng)速度優(yōu)良；反之，如果大部分不可替代或者根本就無(wú)人可換的話(huà)，則表明企業(yè)的人才培養(yǎng)速度太慢了，需要高度警惕個(gè)別“牛人”居功自傲或擁兵自重，人才梯隊(duì)建設(shè)成為當(dāng)務(wù)之急。

問(wèn)題3：你的關(guān)鍵崗位人才引入的成效如何？在中國(guó)企業(yè)普遍面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的大背景下，相當(dāng)一部分新商業(yè)模式或新業(yè)務(wù)拓展人才無(wú)法從組織內(nèi)部產(chǎn)生，比如電子商務(wù)人才、行業(yè)解決方案專(zhuān)家、新產(chǎn)品架構(gòu)師等等需要從企業(yè)外部獲取。諸如此類(lèi)的關(guān)鍵崗位的人才，如果3個(gè)月內(nèi)都無(wú)法到崗或者到崗后基本上留不住的話(huà)，則人才成長(zhǎng)速度就屬于低下；如果在4-8周內(nèi)可以基本到位且平均留任期超過(guò)12個(gè)月的話(huà)，則人才成長(zhǎng)速度屬于上流。

當(dāng)然，以上三個(gè)問(wèn)題的解決并不容易。既包括引才渠道的選擇及薪酬激勵(lì)的問(wèn)題（如問(wèn)題3），更包括人才培養(yǎng)模式的創(chuàng)新（如華為、騰訊訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的人才成長(zhǎng)加速器），以及后備人才的梯隊(duì)建設(shè)。當(dāng)然，企業(yè)是否具有開(kāi)放包容的文化以及戰(zhàn)略選擇的大致正確都與這三個(gè)問(wèn)題的解決密切相關(guān)。

一般情況下，我們會(huì)根據(jù)企業(yè)問(wèn)題的具體癥狀，采取針對(duì)性的解決方案，在2-3年內(nèi)逐步解決。

指標(biāo)之三：?jiǎn)T工敬業(yè)度

這是一個(gè)人力資本投資成效的綜合性指標(biāo)。選用這個(gè)指標(biāo)的依據(jù)是它與企業(yè)業(yè)績(jī)呈正相關(guān)（見(jiàn)下圖），也就是說(shuō)員工敬業(yè)度很高的公司，其長(zhǎng)期業(yè)績(jī)也會(huì)很高。

請(qǐng)注意，這里講的是員工敬業(yè)度而不是滿(mǎn)意度，敬業(yè)度是從員工與企業(yè)“心里契約”的角度來(lái)評(píng)估并發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。敬業(yè)度的英文單詞Engagement，就是訂婚的意思。通俗的講，員工敬業(yè)度高的話(huà)，則說(shuō)明員工會(huì)發(fā)自?xún)?nèi)心的“以身相許”，投入更加飽滿(mǎn)的熱情和精力去完成工作并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

許多管理咨詢(xún)公司提供員工敬業(yè)度調(diào)查（下表是一個(gè)簡(jiǎn)單的樣例），了解之后選用一個(gè)大致合適的即可。

遺憾的是，目前中國(guó)的大多數(shù)公司并沒(méi)有做年度的員工敬業(yè)度調(diào)查，導(dǎo)致既沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)的積累參照，也沒(méi)有橫向數(shù)據(jù)的比較（至少可以做企業(yè)內(nèi)部部門(mén)之間的橫向比較），因此無(wú)法給出改善的建議。當(dāng)然，如何讓敬業(yè)度調(diào)查結(jié)果真實(shí)有效是一個(gè)技術(shù)性問(wèn)題，這里不再詳述。

敬業(yè)度調(diào)查的結(jié)果，就像是一份企業(yè)或部門(mén)的“體檢報(bào)告”。里面會(huì)有多項(xiàng)指標(biāo)，企業(yè)可以根據(jù)每個(gè)指標(biāo)項(xiàng)的得分高低，以及與行業(yè)其他企業(yè)的比較，找到人力資本投資回報(bào)率改善的措施與建議。

例如，“在工作中，我覺(jué)得我的意見(jiàn)受到重視嗎？”一項(xiàng)的得分值很低的話(huà)，則說(shuō)明公司在“員工主動(dòng)參與管理”上存在問(wèn)題，改善公司文化氛圍或提升相關(guān)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力是最可能的發(fā)力點(diǎn)。

20年前，任正非在《華為基本法》里加上了一段很重的話(huà)：我們強(qiáng)調(diào)，人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。當(dāng)下企業(yè)的管理層也大都明白“先有人才，后有業(yè)績(jī)”的道理。然而，如果我們一直無(wú)法衡量人力資本的產(chǎn)出效果的話(huà)，以上表述就只是一句空話(huà)。

打造企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就從重視企業(yè)人力資本的投資效果開(kāi)始吧。