如果問一位企業(yè)家，企業(yè)文化重要嗎？他會(huì)告訴你企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，韋爾奇說“百年企業(yè)靠文化”嘛。如果你再問他企業(yè)制度重要嗎？他會(huì)說企業(yè)的“法制”建設(shè)能不重要嗎？子曰“從心所欲而不逾矩”嘛。當(dāng)你追問這二者之間關(guān)系的時(shí)候，知道的人就寥寥了。

時(shí)下最流行的二股學(xué)習(xí)熱浪中，學(xué)阿米巴的企業(yè)如過江之鯽，但明白稻盛和夫“敬天愛人”內(nèi)涵的則沒有幾個(gè)；學(xué)習(xí)華為業(yè)務(wù)流程、激勵(lì)制度的企業(yè)多如牛毛，但領(lǐng)悟任正非“以客戶為中心，以奮斗者為本”精髓的也沒見有多少。學(xué)制度而文化不通，瞎學(xué)?。?

走在另外一條路上的企業(yè)也很多。先學(xué)孔子，《論語》、《大學(xué)》頭頭是道，再學(xué)稻盛哲學(xué)，現(xiàn)在又開始流行陽明心學(xué)了。或許幾年之后，還會(huì)涌現(xiàn)出對(duì)西方幾大宗教的學(xué)習(xí)熱潮，只有這樣才能“學(xué)貫中西、博古通今”嘛。但學(xué)來學(xué)去，道可道、非常道。一堆“醍醐灌頂”的哲學(xué)思想學(xué)完之后，如何在企業(yè)實(shí)踐中貫徹執(zhí)行？就成了擺在企業(yè)家面前的一道重大難題?？偛荒苡谩墩撜Z》來做市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)吧，也不能用陽明心學(xué)來選拔人才、發(fā)放獎(jiǎng)金吧。訪談過很多企業(yè)，員工們最反感的就是滿口的仁義道德，但落不到企業(yè)和員工的利益訴求上去。企業(yè)辦著辦著，就跟寺廟差不多了。學(xué)文化而制度不通，白學(xué)??！

文化與制度究竟是個(gè)什么關(guān)系？

說出來其實(shí)很簡單。在已故著名政治學(xué)家亨廷頓主編的《文化的重要作用》一書中，早已給出了最基本的論斷：文化是制度之母，制度是文化的載體。

什么意思呢？拿國家舉例，《獨(dú)立宣言》就是美利堅(jiān)建國的文化宣言，它就是美國憲政制度的綱領(lǐng)性文件。也就是說，美國當(dāng)時(shí)的所有法律制度，都要遵從并體現(xiàn)平等、自由等《獨(dú)立宣言》中所提出的四項(xiàng)核心價(jià)值主張。再舉企業(yè)的例子，1998年3月23日定稿的《華為基本法》，就是華為當(dāng)年所有制度制定的綱領(lǐng)性文件。記得其中有一條叫做：金無足赤、人無完人，優(yōu)點(diǎn)突出的人缺點(diǎn)也同樣突出。體現(xiàn)在公司干部選拔制度上面，就是擇其突出優(yōu)點(diǎn)來任用，再找人來補(bǔ)其短板，由此才會(huì)有鄭寶用、李一男等一大批有嚴(yán)重缺點(diǎn)的人才走向關(guān)鍵崗位，也才誕生了華為人才團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢互補(bǔ)的“狼狽計(jì)劃”。《華為基本法》中還有另外一句更重要的價(jià)值闡述：我們強(qiáng)調(diào)，人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。因此，華為才會(huì)堅(jiān)持在人力資本上的長期巨額投資，選拔、培養(yǎng)出來一大批支撐企業(yè)長期發(fā)展的人才，并采用“優(yōu)勝劣退”的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制不斷優(yōu)化隊(duì)伍。如此下來，才讓華為歷盡艱難的走到了今天。試想，人才“能進(jìn)能出”、“能上能下”、“有序輪換”，中國有幾家企業(yè)能夠在制度層面做到呢？

如何擺脫文化與制度二張皮的困局？

解決方案也不復(fù)雜，關(guān)鍵是在執(zhí)行層面如何落實(shí)。這方面中國企業(yè)普遍做的非常差。

這里，簡要?dú)w納最佳實(shí)踐的“三板斧”，無論過程多么艱難，都希望大家堅(jiān)定不移的執(zhí)行下去。

第一板斧：首先，明確公司的企業(yè)文化綱要——使命、愿景和核心價(jià)值觀。使命就是企業(yè)存在的意義和目的，愿景就是企業(yè)十年以上的遠(yuǎn)景目標(biāo)，而核心價(jià)值觀就是3-5條企業(yè)必須遵循的基本價(jià)值準(zhǔn)則。以下是華為和OPPO二家企業(yè)的使命、愿景，以及核心價(jià)值觀。

華為的使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。華為的愿景構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界華為的核心價(jià)值觀以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗、堅(jiān)持自我批判OPPO的使命讓不凡的心盡享至美科技OPPO的愿景成為更健康、更長久的企業(yè)OPPO的核心價(jià)值觀本分（核心價(jià)值觀的中心和精髓）、用戶導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向、追求極致

第二板斧：接下來，更重要的是把文化綱要用符合企業(yè)實(shí)際的通俗語言來描述，讓大家很容易看懂、理解到位。因此，就要從文化綱要的梳理階段開始，通過集體研討和行動(dòng)學(xué)習(xí)，讓大家真正理解文化內(nèi)涵，并成為管理者和員工日常行為的準(zhǔn)則。

例如，任正非在與產(chǎn)品研發(fā)體系一起討論以“客戶為中心”的時(shí)候就闡明了自己的理解：“以客戶為中心，首先是推行基于客戶需求的解決方案，做好解決方案，才能拿得到合同。華為的產(chǎn)品投資決策是建立在對(duì)客戶需求去偽存真、由表及里的分析理解基礎(chǔ)上的。已立項(xiàng)產(chǎn)品的開發(fā)過程，也要基于客戶需求來決定是否繼續(xù)或終止?！?

第三板斧：最后，在所有制度建設(shè)的過程中，必須要以文化為綱，并在定稿和制度執(zhí)行過程中，不斷的做制度與文化的一致性審核，發(fā)現(xiàn)不一致的地方就要進(jìn)行調(diào)整。所有的規(guī)則制度既包括業(yè)務(wù)管理制度（如戰(zhàn)略管理、市場與營銷管理、產(chǎn)品與研發(fā)管理、供應(yīng)鏈管理等），也包括人事管理制度（如人才選用、培養(yǎng)與激勵(lì)等）。其中的重中之重就是考核激勵(lì)制度與核心價(jià)值觀的一致性。

這里，請(qǐng)務(wù)必先要把企業(yè)文化踐行與管理者的任用制度的一致性做好。也就是說，選拔干部，特別是中高層管理干部的時(shí)候，一定是二個(gè)維度的標(biāo)準(zhǔn)（或者將二者融為一體）：認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀并具備崗位勝任能力。這里，是否認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀就是“德”的標(biāo)準(zhǔn)，崗位勝任力則是“才”的標(biāo)準(zhǔn)。高管選拔則要德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄取?

如何評(píng)判是否認(rèn)同核心價(jià)值觀呢？最簡單的方法就是建立行為分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，以責(zé)任心的五級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為例，企業(yè)需要建立基于“客觀工作行為”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)而非“概念式”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這樣就可以快速準(zhǔn)確的做出判斷。任正非九十年代就曾經(jīng)說過：高層管理者必須具備五級(jí)責(zé)任心，中層必須具備四級(jí)責(zé)任心，全體員工必須具備三級(jí)責(zé)任心。

責(zé)任心：概念式分級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任心：行為分級(jí)式評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一級(jí)：完全沒有責(zé)任心一級(jí)：被動(dòng)不執(zhí)行（推都推不動(dòng)）二級(jí)：基本沒有責(zé)任心二級(jí)：被動(dòng)執(zhí)行（推一下動(dòng)一下）三級(jí)：有一定的責(zé)任心三級(jí)：主動(dòng)執(zhí)行（主動(dòng)完成例行工作）四級(jí)：有較強(qiáng)的責(zé)任心四級(jí)：遇到很大困難仍然執(zhí)行五級(jí)：有非常強(qiáng)烈的責(zé)任心五級(jí)：甘冒風(fēng)險(xiǎn)，勇于承擔(dān)責(zé)任

而諸如客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、開拓創(chuàng)新、追求卓越等，均可以建立五級(jí)行為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

其次，就是在所有人才評(píng)價(jià)和激勵(lì)制度中貫徹核心價(jià)值觀，發(fā)現(xiàn)不一致的就堅(jiān)決糾正。

比如，中國很多企業(yè)的文化中都特別強(qiáng)調(diào)“用戶至上”，但實(shí)際考核評(píng)價(jià)業(yè)績的時(shí)候，卻依然是以短期利潤或收入為主導(dǎo)，將客戶體驗(yàn)?zāi)酥量蛻舭踩拙€都置之不顧，最后結(jié)果就是百度魏則西、滴滴順風(fēng)車、長生疫苗這類的惡性事件屢發(fā)不止。

還有，某家企業(yè)文化倡導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，但公司制度中全部都是基于個(gè)人的業(yè)績考核，既沒有把“公司目標(biāo)——部門目標(biāo)——個(gè)人目標(biāo)”三者聯(lián)動(dòng)起來，更沒有設(shè)計(jì)部門/團(tuán)隊(duì)橫向之間的協(xié)同指標(biāo)。結(jié)果就是口號(hào)提倡的是協(xié)作精神，評(píng)價(jià)機(jī)制引導(dǎo)的卻是個(gè)人主義。

華為2014年開始增加的TUP長期激勵(lì)制度，就是踐行“以奮斗者為本”的核心價(jià)值觀的一個(gè)范例。因?yàn)樵瓉淼奶摂M股權(quán)制度，在實(shí)施十幾年之后，已經(jīng)暴露出嚴(yán)重的問題，華為出現(xiàn)了一大批“食利者”階層，這些人不需要奮斗就可以拿錢。任正非一旦發(fā)現(xiàn)制度不再能支撐文化落地的時(shí)候，就會(huì)做出調(diào)整。文化與制度的動(dòng)態(tài)一致，是所有企業(yè)必須要解決的核心難題。

當(dāng)然，審視文化與制度的整體一致性并不是一項(xiàng)簡單容易的工作，需要企業(yè)管理層持之以恒的去反思并糾偏。這里，考量的是企業(yè)核心層的領(lǐng)導(dǎo)力，以及企業(yè)系統(tǒng)性管理能力的長期培育。

總結(jié)下來，可以簡單的把企業(yè)文化理解為企業(yè)的“道”，道不同則不相為謀，道不正則走不遠(yuǎn)。然而，若想讓道成為“真經(jīng)”而不是“假唱”，就必須解決在操作層面“術(shù)”的問題，唯有道術(shù)合一，才能知行合一，在實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的道路上笑到最后。

作者附言：從理論上講，企業(yè)文化及其與企業(yè)制度的關(guān)系，并不像本文描述的這么簡單。簡化只是為了便于在中國廣大企業(yè)的操作執(zhí)行。例如，使命、愿景與核心價(jià)值觀的背后，是企業(yè)的基本假設(shè)體系，而廣義的企業(yè)文化也還包括一些無法在制度層面體現(xiàn)的潛規(guī)則等等。對(duì)企業(yè)文化更深層內(nèi)容感興趣的朋友，推薦閱讀幾本經(jīng)典著作：《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》（約翰·科特等著）、《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》（埃德加·沙因著）、《文化的重要作用》（塞繆爾·亨廷頓主編）。