透過萬科爭奪戰(zhàn)的滾滾硝煙，我們看到了一個現(xiàn)實(shí)版的魔獸世界：黑暗之門早已被打開，誰的家園都有可能遭遇淪陷。唯有時刻保持高度的警覺，有備而無患。

啟示一：江湖險(xiǎn)惡，唯有惶者才能生存

三十多年來，中國企業(yè)一直戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地發(fā)展，死神如影相伴。胸懷偉大夢想的企業(yè)家，優(yōu)先考慮的不是宏偉藍(lán)圖的實(shí)現(xiàn)，而是如何才能守住底線——讓企業(yè)活下去。早在20年前，華為就差一點(diǎn)被收歸國有 ，這段經(jīng)歷讓任正非刻骨銘心。在《華為的冬天》一文中，他老人家寫到：“十年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，只有危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。”任正非出國期間，要求公司每天都要向他匯報(bào)國家政策及人事的重大變化。道理非常簡單，企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)可以控制，而外部的非市場性風(fēng)險(xiǎn)卻難以左右。及早知道，才有可能找出化險(xiǎn)為夷的策略，即便無力回天，也該死個明白。

危局面前，柳傳志、李東生也都稱得上是“排彈高手”，聯(lián)想和TCL都是從國字頭企業(yè)轉(zhuǎn)制而來。企業(yè)家當(dāng)然希望自己所創(chuàng)辦的企業(yè)能夠基業(yè)長青，也就必然會極其關(guān)注“江山社稷”的根基問題：長治久安的最大隱患，就是公司控制權(quán)的不確定性。因此，無論有多么大的阻礙，付出多么大的代價(jià)，他們都會把解決頂層設(shè)計(jì)問題作為頭等大事來優(yōu)先處置。既不會讓自己遭遇老王今天的尷尬，也不會落到當(dāng)年褚時健、李經(jīng)緯們的悲慘結(jié)局。

因此，說老王咎由自取一點(diǎn)也不為過。無論他把萬科事業(yè)做的多么偉大，也無論當(dāng)時的處境多么的無奈，都無法原諒一家著名的房地產(chǎn)企業(yè)，居然讓公司的地基長期建筑在沙灘之上這一致命敗筆。縱觀華為29年所遭遇的千難萬險(xiǎn)，任正非為什么總能死里逃生？答案只有一個：就是他把所有潛在的威脅都扼殺在了搖籃里。阿里的“同股不同權(quán)”可謂煞費(fèi)苦心，華為的 “分錢不分權(quán)”也是處心積慮。作為一家國內(nèi)的上市公司，萬科不能采取以上二條路徑，但擺在萬科面前的路還有好多條。危機(jī)意識淡漠，嚴(yán)重低估股權(quán)分散和私下默契的制度缺陷，才是萬科事變的根源所在。

這不禁讓我想起2003年，二位離職華為高管與華為的股權(quán)爭議事件，當(dāng)時我就明確斷言，他們根本就不可能打贏那場官司 。因?yàn)槿A為的敗訴，基本上意味著公司的破產(chǎn)清盤，作為制度設(shè)計(jì)的參與者，我們太清楚任正非在大是大非面前異常清晰的判斷和把握能力。從“內(nèi)部股”向“虛擬受限股”變革的制度安排中，存在著不合理的一面，公司就此做好了所有的法律和政策層面的風(fēng)控預(yù)案，身在江湖，洪水猛獸總是會來的，關(guān)鍵看你是否能防患于未然 。

契約精神，曾經(jīng)是老王的一句口頭禪。越是法制不健全的國家，制度契約就越顯珍貴，正如任正非所說：要用法律遵從的確定性，來應(yīng)對政治的不確定性。漏洞不補(bǔ) ，血債注定要用血來償還。

啟示二：多方博弈，唯有智者才能共贏

戰(zhàn)局越是復(fù)雜，越應(yīng)演繹出一場高智慧的較量，但不幸的是，主演們的表現(xiàn)都大失水準(zhǔn)。

首先是集體的不冷靜。老王迫不及待的在公開場合將寶能定位為野蠻人，寶能也不甘示弱要求罷免全體董事會成員，在把一方逼向絕路的同時，也在阻斷著自己的后路。狗急跳墻、魚死網(wǎng)破的玩法，會讓最后的所謂贏家也是慘勝如敗。

危難時刻，比拼的不是誰的嘴更硬，誰的話更絕，而是一種處變不驚、泰然處之的大將風(fēng)范，以及經(jīng)過深思熟慮的一套精準(zhǔn) “組合拳”。2002年，李一男的港灣網(wǎng)絡(luò)向老東家正面宣戰(zhàn)，華為也迎來了歷史上的第一次負(fù)增長，內(nèi)憂外患之下，華為人感受到了死亡的威脅，很多人醞釀兌現(xiàn)股票、另謀出路。此時此刻，壓力山大的任正非，展現(xiàn)給大家的卻是從容和自信。他心里清楚，作為華為的“定海神針”，哪怕透露出一絲的焦躁與不安，都將對管理層和員工產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響，讓公司面臨崩潰的危險(xiǎn)。在給公司高層的講話中，他引用克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》中的那句名言來鼓舞大家：戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，高級將領(lǐng)的作用是什么？就是要在茫茫的黑暗中，用自己發(fā)出的微光，帶領(lǐng)著你的隊(duì)伍前進(jìn)。穩(wěn)定精神的同時，物質(zhì)上也毫不含糊，通過把子公司華為電氣賣給艾默生，讓華為在冬天里披上了厚厚的棉襖。而股權(quán)激勵的加碼，也把核心層緊緊的綁在了一條船上。

早年華為與摩托羅拉談判中，摩托羅拉處在絕對強(qiáng)勢的地位，提出了非常苛刻的合作條件，氣得華為談判代表拍桌瞪眼的大罵對方缺乏誠意。而摩托羅拉方面的表現(xiàn)卻溫文爾雅、平靜如水。任正非知道事情之后，親自規(guī)勸華為談判組改變態(tài)度，他引用丘吉爾的那句名言來說服大家：沒有永遠(yuǎn)的朋友，沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益。隨后的談判進(jìn)展順利，最終達(dá)成了雙方預(yù)期的結(jié)果。

其次是相當(dāng)?shù)牟徽\實(shí)，把別人都當(dāng)成“二傻子”。引入深圳地鐵，道理上本來就站不住腳，而為此說什么民企不如國企，深圳企業(yè)如何如何，更是欲蓋彌彰。說白了，就是一個用新錯誤來為過去錯誤填坑的無奈之舉。而兩大股東的幕后交易如果屬實(shí)的話，更是一個上不了臺面的低級別把戲。在這場跌宕起伏的混戰(zhàn)之中，人們看到了太多的謊言與欺騙。

也許有人會反駁，以誠相待在當(dāng)下的社會環(huán)境中根本就是奢談。但是，博弈共贏的前提，就是都要盡可能的拿出誠意來交流協(xié)商，即使大家的利益訴求南轅北轍也必須如此。這樣的話，哪怕最終商議不成，也不易出現(xiàn)魚死網(wǎng)破的雙輸局面。而把對方和老百姓都當(dāng)成是傻瓜，其惡果就是讓彼此失去最基本的信任，讓萬科的未來更顯暗淡。

如同兩口子吵架，天翻地覆經(jīng)常會相安無事，但失去相互間的信任，婚姻也就走到了盡頭。因?yàn)橹亟ㄐ湃蔚某杀緦?shí)在是太高。事到如今，貌合神離的大股東與管理團(tuán)隊(duì)，如何能為企業(yè)帶來更好的明天？只能寄希望硝煙散盡之后，有識之人再從頭收拾這片支離破碎的舊河山。

啟示三：錢散人聚，說到容易做到很難

幾十年來，企業(yè)家與打工仔的概念越來越模糊。老王究竟是企業(yè)家還是打工仔？答案其實(shí)很簡單，即便王石當(dāng)年放棄了所有的個人股權(quán)，他也還是一位企業(yè)家。馬云的持股比例如今只有7%左右，但他對阿里的價(jià)值貢獻(xiàn)絕不僅這么一點(diǎn)。同樣，王石及其培養(yǎng)的萬科核心團(tuán)隊(duì)，對萬科三十多年發(fā)展的貢獻(xiàn)巨大，不可磨滅。

王石也一直將自己定位為企業(yè)家、萬科的領(lǐng)路人。他的失誤在于長期背著打工仔的身份干著企業(yè)家的活。而沒有盡早完成聯(lián)想、TCL等業(yè)已完成的知識資本化的過程，通過合法的途徑，成為公司的實(shí)際掌控人。待近幾年開始操作的時候，為時已晚。

在老王的名著《道路與夢想》中，他自己的說辭就是當(dāng)下中國名利二者不可兩全，他思前想后就舍利而取名，殊不知錢可以不拿或者少要，但對公司掌控的決策管理權(quán)卻絲毫不能馬虎。

也許有人會說，如果王石早做治理結(jié)構(gòu)的改變，華潤死活不同意怎么辦？這根本就不是問題，退一萬步講，即使華潤是絕對控股股東，又堅(jiān)決不肯同意任何妥協(xié)方案的話，萬科管理層在萬般無奈的情況下，必然會采取金蟬脫殼的方式，另起爐灶，讓萬科的核心價(jià)值觀得以延續(xù)。當(dāng)年段永平先生從小霸王出走創(chuàng)立步步高的案例足以說明問題。企業(yè)家在很多事情上可以妥協(xié)，但在核心價(jià)值觀上則必須堅(jiān)持，這才是真正的企業(yè)家精神。從這點(diǎn)上看，老王捍衛(wèi)價(jià)值觀的決心并不強(qiáng)烈，或者說是非常幼稚，把借來的令旗當(dāng)成是自己的，踩著地雷去攀登珠峰實(shí)在不是什么可歌可泣的壯舉。

從熊彼得肯定企業(yè)家精神的作用之后，資本雇傭勞動的古典理論就一直在被修正。上個世紀(jì)九十年代，《華為基本法》的制定過程中，任正非邀請了當(dāng)時的深圳市委書記厲有為，以及許多專家學(xué)者齊聚華為，就為研討一個主題：知識資本化。也就是如何才能把人大腦里的知識價(jià)值轉(zhuǎn)化為真金白銀的資本。這里的資本有著雙重的含義，一是資本的利益權(quán)，也就是股份分紅與股本增值/減值，另外一個就是決策管理權(quán)。以萬科所處的市場環(huán)境，王石可以聲明完全或部分放棄前者，但后者卻萬萬不能舍棄，當(dāng)年不小心丟掉的護(hù)身符，要趕緊去找回來。

歸根結(jié)底，浪漫主義者王石，把名和利的關(guān)系看得太過簡單。任正非可以稱得上 “視金錢為糞土”，個人的名利都不是他的追求，企業(yè)家的理想就是通過為客戶創(chuàng)造價(jià)值進(jìn)而為社會創(chuàng)造價(jià)值。但其前提是必須“有位”才能“有為”，只有先把屁股坐實(shí)，腦袋才能夠管用。

之所以把此次萬科事件定性為事變，因?yàn)檫@絕對不是一場單純的商業(yè)糾紛，更不是大股東與管理層之間的沖突矛盾。其背后的社會背景之復(fù)雜，已經(jīng)超越了所有當(dāng)事人的駕馭范疇。我們雖然不在其中，但卻難以置身其外，唯有汲取教訓(xùn)、以此為戒。