海爾式的組織創(chuàng)新，

餡餅還是陷阱？

張瑞敏先生，無疑是中國企業(yè)家里面最鐘愛管理理論的一位。無論是回顧管理百年的發(fā)展歷史，還是前瞻管理未來幾十年的發(fā)展趨勢，他都信手拈來、如數(shù)家珍。最近又剛剛被馬云請到了湖畔大學給企業(yè)家們好好的上了一課。

過去的幾年里，海爾主營業(yè)務的發(fā)展趨勢很不樂觀，我們可以正面的理解為顛覆式創(chuàng)新的陣痛，蘋果、特斯拉都曾經(jīng)遭遇到過。正如張瑞敏說過的那句名言：只要走對了路，就不怕路遠。

那么問題來了，萬一路走錯了呢？

張瑞敏描繪的組織創(chuàng)新藍圖，無論是“自主經(jīng)營體”還是“人單合一”，從概念上講都找不出半點漏洞，況且，二十多年前凱文·凱利在《失控》中就已經(jīng)有所洞見，管理大師查爾斯·漢迪也有過類似的發(fā)現(xiàn)。海爾的組織創(chuàng)新實踐，不僅讓華為、騰訊、阿里等中國企業(yè)望塵莫及，就連蘋果、谷歌也被甩掉了好幾條大街。

但是，我們也同樣清楚，組織創(chuàng)新的難度空前，從理論的誕生到企業(yè)實踐中的應用，需要跨越多個巨大的障礙。莫說“人單合一”，即便是國際上已經(jīng)證明成熟可行的“矩陣式管理”，國內(nèi)企業(yè)推行起來已經(jīng)是哀鴻一片。華為十年乃成，但過程卻極其艱難。

企業(yè)家們經(jīng)常會問：“為什么我們組織變革的初衷很好，但結(jié)果卻十分悲慘？改革滿三年，回到了解放前。”

約翰·科特的變革理論和大量企業(yè)成功變革的實踐早已證明：組織變革最大的動力是“人”，最大的阻力也是“人”。從傳統(tǒng)組織向海爾式組織變革的過程中，關(guān)鍵問題不是組織結(jié)構(gòu)本身，而是解決與組織發(fā)展相匹配的人的問題。

海爾式組織創(chuàng)新，

難以逾越的三大障礙

其一就是幾千年的“科層”觀念——下級服從上級，全黨服從中央。

“中心”的概念，已經(jīng)在老牌企業(yè)管理層和普通員工心中根深蒂固。傳統(tǒng)企業(yè)中若想除掉這個“心魔”，需要巨大的毅力和耐心，張瑞敏不是在顛覆海爾的組織，而是在顛覆自己親手締造的組織信仰。華為從1998年開始，用了十余年去打破自上而下的科層文化，建立客戶導向的流程文化，效果顯著但步履維艱，絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)至今還沒有找到感覺。

試想一下，海爾作為一家過去更加強調(diào)“集中控制+標準化”的傳統(tǒng)制造型企業(yè)，改變不會比華為來得容易。在員工的價值觀念與新型組織對人的觀念要求“南轅北轍”的情況下，與其采取“霸王硬上弓”式的激進方案，不如學習一下業(yè)務類型接近的美的，方洪波一直采取更加切合自身的組織變革方案，看似烏龜慢爬，但堅持下去卻能后來居上，業(yè)績提升的效果相當明顯。

其二就是中國普遍缺乏的“契約精神”。

當企業(yè)從“中心控制型”向“自我約束型”轉(zhuǎn)變時，需要解決的核心問題是個人信用。理論上講，中心型組織的確不如“人單合一”靈活和具有創(chuàng)造性，但它之所以在中國長期存在，是因為在員工職業(yè)化素養(yǎng)普遍不高的情況下，這種結(jié)構(gòu)具備快速決策、高效執(zhí)行的比較優(yōu)勢。谷歌的成功實踐告訴我們，當員工具有高度職業(yè)化素養(yǎng)的情況下，只要事先定好規(guī)矩，小團隊依然具備契約精神——既信守團隊內(nèi)部之間的承諾，也同時信守本團隊與其他團隊之間的承諾。

中國環(huán)境則截然不同，企業(yè)作為法人，有法律對它的強制約束，可以基本遵守與外部合作者的契約，否則將付出巨大的信用成本。但企業(yè)內(nèi)部的小團隊或個人之間只有制度契約的約束，制度違約的成本極低。唯有依靠高度職業(yè)化的人才，才能在不大幅抬高制度成本的前提下，信守彼此之間的承諾。信仰缺失之下，雞鳴狗盜之徒的“下三路”手段必然會大行其道，張瑞敏所講的只要讓客戶說了算，依靠市場的力量就可以實現(xiàn)自主合作型組織，純粹是一廂情愿的美好愿望。這方面，張瑞敏又是在與中國的社會大環(huán)境拼死作戰(zhàn)。

當然，契約精神的建立也有現(xiàn)實可行的解決方案，就是持續(xù)提升企業(yè)員工的職業(yè)化素養(yǎng)，如華為、美的等企業(yè)都進行了巨大而長期的持續(xù)投入。實踐表明：員工職業(yè)化程度越高的企業(yè)，劃小經(jīng)營單位的管理模式就越容易實現(xiàn)。在職業(yè)化程度不夠的企業(yè)中硬性推行“人單合一”的超前模式，最大的可能就是走向另外一個極端——諸侯割據(jù)、山頭林立，回到了包產(chǎn)到戶的個體經(jīng)營年代。

觀念問題之后，接下來才是人的能力問題。

組織責任下移，對各個“小CEO”的能力提出極高的要求，組織責任與個人能力不匹配的話，巨大的責任就將面臨無法履行的風險。海爾試點先行的模式固然可取，但可以預見：如果規(guī)?；菩械脑挘瑒t會出現(xiàn)一個讓張瑞敏二難的局面，人員淘汰比例過低不解決問題，淘汰比例過高的話，則會引發(fā)嚴重的人事糾紛，甚至導致無法承受的社會風險。切記，谷歌和蘋果在人才管理上均采取“精英”策略，也就是只錄用一流人才，再創(chuàng)造良好的環(huán)境，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，不僅海爾，華為也無法承受如此巨大的動蕩代價。因此，中國企業(yè)中責任下移直至最終理想化的“人單合一”，需要從人才選拔和培育的基礎(chǔ)建設(shè)上入手，切莫著急上火，否則必然再次落入“一抓就死，一放就亂”的傳統(tǒng)企業(yè)組織變革的死循環(huán)。

回顧一下中國足球的發(fā)展就可以悟出同樣的道理：我們不是不知道國際足球發(fā)展的大趨勢，也并非不正視自己的巨大差距。但即便如此，也沒有立竿見影的靈丹妙藥，只能先打好基礎(chǔ)，待從頭收拾這片舊河山。

大躍進式的發(fā)展思路，與中國企業(yè)界的浮躁與膚淺高度關(guān)聯(lián)。說白了，許多人都鐘情于概念，但解決問題的能力卻極其有限。布道者甚眾，切實可行的方案寥寥。組織變革的目的是支撐企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務轉(zhuǎn)型的成功，但組織變革的起點是對組織所處的環(huán)境進行準確的判斷，識別并著手解決環(huán)境中“人”的問題才是關(guān)鍵所在。上來就對組織架構(gòu)開膛破肚，卻無視羸弱的身體條件，結(jié)局往往會非常難看。我們在欽佩張瑞敏先生“向死而生”勇氣的同時，也必須澆上一盆冷水，期待中國企業(yè)能夠從互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥中盡快的走出來。

借用德魯克先生的那句話：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’，其驗證不在于邏輯，而在于成果，唯一的權(quán)威就是成就。”