現(xiàn)在滿大街的人都在談創(chuàng)業(yè)，與朋友聊天，如果不扯上幾句創(chuàng)客空間、天使輪什么的都有點不好意思的感覺。但是靜下心來一琢磨，創(chuàng)業(yè)其實是一件挺悲催的事情，極少數(shù)的成功者被供奉上了神壇，而無數(shù)倒下去的“烈士”卻連個墓志銘都沒人看。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：中國創(chuàng)業(yè)成功率不超過3%，只有硅谷創(chuàng)業(yè)成功率的幾分之一。畢竟，選擇創(chuàng)業(yè)是人生的一項高風險投資。在做出決定之前，先評估一下自己創(chuàng)業(yè)成功的概率，再下這個賭注也不遲。

創(chuàng)業(yè)者需要具備的最重要潛質

麻省理工大學的埃德加.沙因等職業(yè)選擇專家，經過多年的實證研究，總結出了創(chuàng)業(yè)者需要具備的二大核心潛質——冒險精神與創(chuàng)造力，二者如孿生兄弟。立志創(chuàng)業(yè)的人，既然強烈要求標新立異，一般都做了冒險的準備。他們懂得，不敢于冒險，意味著瞻前顧后，裹足不前，必將一事無成。在任正非、王石、馬云等人身上，這種特征表現(xiàn)的淋漓盡致。

因此，凡事謹小慎微，不敢承受失敗代價的人肯定不適合創(chuàng)業(yè)。無論是在麻將桌上，還是運動場上都能一眼識別。上學或工作中也很容易被發(fā)現(xiàn)，顧慮重重、患得患失的人都屬于此類，所謂“秀才造反，十年不成”講的就是這個道理。因此，先自我評估一下，你在朋友或同事圈中是否屬于膽子較大的一類？如果答案是肯定的話，就可以再做創(chuàng)造力的判斷：先看自己是否經常會有與眾不同的奇思妙想，再掂量一下是否愿意為了夢想的實現(xiàn)去付諸行動。在很多局外人眼里，馬云、周鴻祎當年都是狂妄之徒，喬布斯以及優(yōu)步的那位克拉尼克更不例外。

具體到創(chuàng)業(yè)項目，自我判斷的方式也很簡單。巴菲特對創(chuàng)業(yè)者的建議：“找到你對此擁有激情的領域。”請捫心自問：談到自己將要開始的事業(yè)，你是否感受到一種使命感，是否經常會為此熱血沸騰，夜不能寐？如紅杉資本沈南鵬所言：“如果要在企業(yè)家能力和企業(yè)家精神之間做選擇，我認為企業(yè)家精神更加重要——創(chuàng)業(yè)動機來自好奇心和使命感，而不僅僅是盼著上市、賺錢?！避涖y孫正義最看重的也是創(chuàng)業(yè)者的這份事業(yè)激情（記住，不是情懷）。不在乎性格張揚還是內斂，只在乎內心是否涌動著為了事業(yè)而奮斗的澎湃熱血。

如是，則你已經具備了創(chuàng)業(yè)所需要的深層驅動力，成功的概率自然較大。如果答案是否定的，也不必灰心喪氣，畢竟適合領頭創(chuàng)業(yè)的人是少數(shù)，你可以選擇加入到一個具備以上特征創(chuàng)業(yè)者所組建的創(chuàng)業(yè)團隊，或選擇其他更加適合自己的發(fā)展通路。

也許有人要問，賭徒和探險家的冒險精神都很強大。而點子大王和科幻小說家的創(chuàng)造力也都很棒。沒錯，潛質之外，創(chuàng)業(yè)者要想成功的話，還需要具備相關的創(chuàng)業(yè)能力。

創(chuàng)業(yè)者的核心能力與角色定位

創(chuàng)業(yè)團隊的“一把手”，還需要具備創(chuàng)業(yè)所需的獨門武功。縱觀中國環(huán)境的創(chuàng)業(yè)成功人士，最為常見的“武功”是至少勝任以下三個角色之一：

領導力型創(chuàng)業(yè)家最重要的特征就是具有強大的影響力，能夠有辦法讓別人愿意跟著自己一塊去冒險。主要體現(xiàn)在描繪事業(yè)愿景的“畫餅”能力和人格魅力。任正非在評價毛澤東時所說：毛主席會打槍嗎？他打槍的話會打到自己的腳趾頭上。任正非為華為創(chuàng)業(yè)團隊編織了一個世界級企業(yè)的偉大夢想，并以自己的“無私”精神讓弟兄們義無反顧的奮勇向前。

市場-產品型創(chuàng)業(yè)家最顯著的特征就是極其敏銳的市場嗅覺，知道什么樣的產品最能滿足用戶的需要。喬布斯就是這方面的杰出代表，他曾經引用亨利.福特的那句名言：“如果我當年去問顧客他們想要什么，他們肯定會告訴我：一匹更快的馬。”這類創(chuàng)業(yè)家往往能夠提出超越用戶期望的產品概念。

營銷-關系型創(chuàng)業(yè)家的過人之處就是能激發(fā)出用戶強烈的使用或購買欲望，知道如何快速建立與用戶及合作伙伴的情感紐帶并把產品“兜售”出去。不論史玉柱做的是腦黃金還是腦白金，即便讓他去做“腦殘金”，相信也會有人來買單。

可以發(fā)現(xiàn)，單純的技術性人才很難作為創(chuàng)業(yè)團隊的領軍人物，除非他同時勝任上述三個角色之一，如谷歌的拉里.佩奇、微軟的比爾.蓋茨，都非常勝任第二種角色。但技術專家可以成為科技型創(chuàng)業(yè)者很好的搭檔，如鄭寶用之于任正非、張志東之于馬化騰。因為無論你是哪類創(chuàng)業(yè)者，擁有過硬的產品都是企業(yè)健康發(fā)展的必要條件。

“搭好班子”是創(chuàng)業(yè)成功最重要的條件

創(chuàng)業(yè)最難的是核心班子的搭建。作為領頭羊，可以自己創(chuàng)建商業(yè)模式，也可以與班子成員一起創(chuàng)建并不斷調整甚至顛覆既定的商業(yè)模式，但最為重要的是具備把好的商業(yè)模式快速付諸實踐的能力，這就不是一己之力所能為之了。雷軍的順為資本選擇投資對象的三大標準：首先看創(chuàng)業(yè)團隊，其次看市場，再看商業(yè)模式。其中第一點如果OK的話，選擇市場和構建商業(yè)模式均可以由創(chuàng)業(yè)團隊來實現(xiàn)。

柳傳志將“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的三段論貫徹始終。喬布斯二十多年的伙伴兼摯友，皮克斯公司創(chuàng)始人卡特姆也堅定的認為：思想與行動來源于人才，因此人才選對最重要。

搭班子的基本原則就是：核心價值趨同、關鍵能力互補。首先，班子成員要認同企業(yè)的核心價值觀。領頭羊是創(chuàng)業(yè)公司文化建設的主導者，其他伙伴與領頭羊在使命、愿景與核心價值觀上保持高度一致。華為創(chuàng)業(yè)團隊都要認同“以客戶為中心”而不是圍著領導轉、“以奮斗者為本”讓雷鋒不會吃虧、“團隊協(xié)作”而非單打獨斗三大核心價值觀，這方面不能妥協(xié)。任正非與孫亞芳、馬化騰與張志東、馬云與彭蕾都是“核心價值趨同”的典范。當年柳傳志與倪光南雖然能力互補，但核心價值觀的南轅北轍，最好的解決辦法就是及早分道揚鑣。微軟聯(lián)合創(chuàng)始人保羅.艾倫的離去，也是基于同樣的道理。

其次就是關鍵能力互補。華為從代理商向品牌產品發(fā)展的創(chuàng)業(yè)階段，任正非先是“騙到”鄭寶用這樣聰明絕頂?shù)娜藖碡撠煯a品開發(fā)，接著又找到孫亞芳這樣具有職業(yè)化管理能力人才，她從規(guī)范華為“游擊隊”式的市場營銷體系開始，再來推動公司全業(yè)務鏈的管理變革。騰訊也很有示范性，創(chuàng)業(yè)階段屬于項目式管理，馬化騰這個產品經理加上張志東這個研發(fā)高手就基本成型，隨著公司發(fā)展，再引入劉熾平這樣的具有國際化視野的運營強人。

Paypal創(chuàng)始人彼得.蒂爾總結硅谷創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心團隊人數(shù)絕對不能超過5個人。而結合中國企業(yè)實際，創(chuàng)業(yè)團隊的核心人員最好就是2-3位。在信仰缺失的大環(huán)境下，形成合力，讓“心往一處想，勁往一處使”的代價巨大，人數(shù)過多會喪失決策與執(zhí)行的效率。

創(chuàng)業(yè)14年后，任正非在《北國之春》一文中總結道：“創(chuàng)業(yè)難、守業(yè)難，知難而不難。”千萬不要在全民創(chuàng)業(yè)的鼓噪聲中沖昏頭腦，迷失自己的價值判斷。即便選擇了創(chuàng)業(yè)，也才踏上萬里長征的第一步，正如特斯拉總裁馬斯克所言：創(chuàng)業(yè)就是九死一生的堅持。