與圈內(nèi)的幾位朋友在華僑城LOFT小聚，咖啡的淡香伴著輕柔的吉他，氣氛輕松自在。而大家臉上困惑的表情，以及一連串刁鉆的發(fā)問，卻讓人倍感職場的壓力?；蛟S，這就是當(dāng)下中國企業(yè)人力資源管理處境的寫照：一方面，企業(yè)家都視人才為企業(yè)最寶貴的財富，并不斷追加對人力資本的投入；另外一方面，管理者們對如何帶好隊伍依然四顧茫然，人力資源管理專業(yè)人士更是在“打醬油”和“緊急事件處理”間低效地奔跑。

現(xiàn)實相當(dāng)骨感，但朋友們的理想猶在。在回答一堆“著急上火”的問題之前，還是要對“趨勢”做出基本的判斷。

過去十年，中國企業(yè)人力資源管理的三大轉(zhuǎn)變

人才稀缺問題的嚴重化，讓許多企業(yè)從嚴控人工成本的套路上走出，把重心轉(zhuǎn)移到人力資本的價值創(chuàng)造能力上來。過去慣用的工資總額或人工成本占比等衡量標準，逐漸被人均產(chǎn)出（公司收入/平均人數(shù)），或者人均效益（公司利潤/平均人數(shù)）等指標所取代。這是一個重大的歷史性轉(zhuǎn)變，標志著視人力為資本而非成本的理念開始兌現(xiàn)。

人才管理，也就是價值創(chuàng)造的主力軍——核心人才隊伍的建設(shè)倍受關(guān)注。企業(yè)把有限的資源重點投放到關(guān)乎企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵人才身上。諸如領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、關(guān)鍵崗位人才激勵（股權(quán)激勵與合伙人制），核心人才梯隊（中高層管理者/架構(gòu)師/產(chǎn)品經(jīng)理等）建設(shè)，都是朝著這個方向發(fā)展的重大舉措。

最明顯的變化體現(xiàn)在價值導(dǎo)向上，企業(yè)人力資源管理的水平，需要以“對戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的貢獻度”為評價準繩。人力資源管理已經(jīng)從過去的專業(yè)為本，轉(zhuǎn)變成以滿足“用戶需要”為中心。HRBP（業(yè)務(wù)合伙伙伴）正在從概念走向?qū)嵺`。企業(yè)已經(jīng)逐漸認識到，要想讓人力資本為業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)造最大價值，就必須建立由“HR 業(yè)務(wù)伙伴——市場營銷”、“HR專家——產(chǎn)品開發(fā)”、“HR 平臺——供應(yīng)鏈”三駕馬車組成的HRM功能架構(gòu)和核心能力。

總之，提升人力資本為業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)造價值的能力，是當(dāng)下中國企業(yè)人力資源管理的主旋律。但是，比照蘋果、IBM等國際領(lǐng)先企業(yè)，這都是人家二三十年前就發(fā)現(xiàn)并基本解決的課題。隨著90后大軍日漸成為就業(yè)群體，新人未必會買“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的賬。年輕一代的價值主張，已經(jīng)開始與企業(yè)形成明顯的抗力。

擁抱“伙伴關(guān)系”新時代的到來

8年前，《華為的世界》剛剛出版后，一位美國企業(yè)的高管約我相見，一起探討華為的人力資源管理實踐。在大篇幅的肯定之后，還是道出了他的憂慮：“你們管理層對員工的激勵非常了得，但卻很少給予他們自我選擇與發(fā)展的權(quán)利。”此話讓我警醒，與國際領(lǐng)先企業(yè)的最佳實踐相比，中國企業(yè)在關(guān)乎員工內(nèi)在驅(qū)動力的問題上，大都做的差強人意。業(yè)務(wù)導(dǎo)向是必須的，卻遠遠不夠。

事實表明：隨著溫飽問題的基本解決和文革影響的逐漸弱化，90后群體成為更加具有獨立思考能力和自主選擇意識的新一代。雇主與雇員的“主—從關(guān)系”正在逐步瓦解，取而代之的是組織與個體的雙向選擇時代，唯有建立“伙伴關(guān)系”，企業(yè)才能贏取未來。

伙伴意味著自由選擇權(quán)

既然是伙伴，員工就有權(quán)選擇自己在組織內(nèi)部的角色定位和發(fā)展路徑。每位員工，都可以按照伙伴團體所制定的組織規(guī)則，向主管表達自己對目標崗位和發(fā)展路徑的選擇意愿，主管必須與員工就此進行溝通并充分尊重個體的選擇權(quán)利，如果不能形成企業(yè)與個人的“交集區(qū)”，“散伙”就會成為一種必然。

既然是伙伴，就有權(quán)利選擇在伙伴團體中的任職期限。組織必須面對一個事實：與生活中的伙伴關(guān)系一樣，大部分伙伴都無法長期一起共事，三年之內(nèi)“散伙”的事件司空見慣。組織當(dāng)然希望與優(yōu)秀伙伴們長期合作，但基于雙向原則，依然需要按照1-3年“任期制”，來協(xié)商明確“任期”內(nèi)的工作目標和計劃，并在每個“任期”結(jié)束前，雙向溝通確認是否進入下一個“任期”。為了鼓勵更多的優(yōu)秀伙伴長期合作，組織團體在制定伙伴關(guān)系規(guī)則的時候，會建立“事業(yè)合伙人機制”，讓“事業(yè)型”伙伴參與管理決策并分享組織的長期收益。

企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力——讓伙伴關(guān)系更加深遠

更加開放包容、平等尊重的文化氛圍，讓伙伴之間可以開誠布公、相互信任的共事，并在個人生活與工作中找到最佳平衡點。從而在工作壓力和環(huán)境變化面前，以更加良好的精神面貌去從容應(yīng)對。通俗的說就是：伙伴們愿意一起愉快的去享受奮斗中的痛苦。谷歌給予員工20%的時間從事個人喜好的工作，員工可以咖啡館環(huán)境中探討工作問題。星巴克則定期舉行“員工公開論壇”，每一位伙伴都可以向高管提問并得到解答。都是讓伙伴在身心愉悅的環(huán)境中工作的典范。

堅強有力的核心領(lǐng)導(dǎo)，可以為伙伴們構(gòu)筑遠大的事業(yè)理想，并感染大家為了共同目標而長期奮斗。卓越的領(lǐng)導(dǎo)力還表現(xiàn)在幫助員工更好的設(shè)定職業(yè)發(fā)展目標和路徑，并幫助員工加速成長。只有當(dāng)員工成長迅速并擁有足夠成長空間的時候，個人與組織才會產(chǎn)生更大的“長期利益交集區(qū)”，從而使伙伴關(guān)系變得深入而持久。星巴克為員工提供“咖啡大師”等專家通道與晉升機制，華為、騰訊“五級雙通道”的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，都換來了個人與組織相互依托的信賴感。

聚散兩依依——伙伴關(guān)系不因“散伙”而終結(jié)

即便是最偉大的組織，許多員工也會因各種原因而選擇離開，但這并不意味著成為仇家或陌路人。畢竟大家經(jīng)歷過一段共同成長的難忘歲月。與沒有過伙伴關(guān)系的人群相比，彼此之間的理解會更深，情感紐帶難以隔斷。因此，完全可以繼續(xù)建立組織之外共贏的合作關(guān)系。領(lǐng)英、騰訊對離職員工的持續(xù)投資與扶持，就是組織與“前任”良好互動的范例。華為、阿里等企業(yè)，也正在從原來與離職員工的冷漠的關(guān)系中走出來，尋找彼此的合作空間。如任正非所說：“企業(yè)之間的競爭，不是競爭對手之間的競爭，而是生態(tài)環(huán)境的競爭。”“前任員工”對企業(yè)生態(tài)環(huán)境構(gòu)建的正能量不可忽略。

心理學(xué)家馬斯洛在半個世紀前就曾指出：自我實現(xiàn)是每個人都有的“做人的權(quán)利”。組織能夠長期發(fā)展的前提，就是為員工搭建“自我實現(xiàn)”的平臺，讓員工活出生命的意義。當(dāng)然，前途漫漫，這是企業(yè)人力資源管理的終極命題。