任正非太過(guò)神秘，以至于江湖上對(duì)他典型特征的解讀也是發(fā)散迷離。有人說(shuō)是戰(zhàn)略洞察力。不錯(cuò)，任正非就把自己比作華為的“遠(yuǎn)光燈”。只是，柳傳志在這方面足以媲美，“粗糧”締造者雷軍也不太遜色。還有人說(shuō)是參透人性，更有幾分道理，任正非在不斷地幫助員工筑夢(mèng)和圓夢(mèng)。但就把握人的內(nèi)在需求而言，順豐的王衛(wèi)也是頂級(jí)高手，馬云更是不甘其后。而所謂激情、勇氣、堅(jiān)韌等等，更是優(yōu)秀企業(yè)家的普遍特征。

因此，以上都不足以成為任正非“東方不敗”的標(biāo)志性特征。那么，究竟是什么讓他與眾不同？反思華為28年變革成長(zhǎng)中的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，或許能夠?qū)ふ业礁淤N近的答案。

1998年，是華為成長(zhǎng)史上最重要的里程碑，在IBM幫助下，華為啟動(dòng)了全面的管理變革，從而讓華為從一匹“土狼”，逐步蛻變成長(zhǎng)為一家世界級(jí)企業(yè)。任正非采取的方式貌似簡(jiǎn)單，就是“削華為的足，適IBM的履”，否定華為過(guò)去賴以成功的模式，全盤引進(jìn)IBM的管理理念和操作方法。在巨大的噪音和阻力面前無(wú)所畏懼，完成了一場(chǎng)艱苦卓絕的“西行”。這種變革模式，與國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)形成鮮明的對(duì)比，企業(yè)通常都會(huì)采取“揚(yáng)棄”式的轉(zhuǎn)型方案，也就是選擇性的去學(xué)習(xí)，骨子里的邏輯就是：保留自己的優(yōu)勢(shì)、改掉自己的毛病，就可以持續(xù)健康的發(fā)展下去。殊不知企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的生態(tài)系統(tǒng)，所謂優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)恰似一對(duì)孿生兄弟，如影隨形。溫情文化構(gòu)筑起和諧氛圍，但也可能讓執(zhí)行力不足；職業(yè)化管理更能確保目標(biāo)的高質(zhì)量達(dá)成，反過(guò)來(lái)也可能導(dǎo)致組織氛圍的冷漠。即便找到世界上最好的“豬肝”，換到人身上也是死路一條。因?yàn)橹皇歉鼡Q幾個(gè)零部件的話，生態(tài)系統(tǒng)自然的“排異”反應(yīng)，會(huì)讓變革淪落到“畫虎不成，反類其犬”的境地。

因此，先確定系統(tǒng)性的變革方案，再在變革過(guò)程中采取“重點(diǎn)突破”——每個(gè)階段聚焦1-2個(gè)重大戰(zhàn)役，以及“灰度推行”——不求完美、不走極端的變革策略，是華為變革成功的關(guān)鍵所在。而敢于向自己的過(guò)去開炮，是系統(tǒng)性變革方案得以確立的前提條件。當(dāng)然，黎明前注定會(huì)有黑暗，否定自己的同時(shí)，如果沒(méi)有強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力支撐，能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走出混沌，穿過(guò)泥沼，也就看不到更加美好的新世界。

華為十?dāng)?shù)年來(lái)持續(xù)的管理變革，核心目的是先“精官簡(jiǎn)政”——打破低效的“行政式”管理，形成市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的“流程型”組織，再“激發(fā)活力”——逐漸放權(quán)演變?yōu)椤鞍嚅L(zhǎng)負(fù)責(zé)”的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)，從而最大限度的提高大企業(yè)的決策和執(zhí)行效率。觀念轉(zhuǎn)變的同時(shí)，必然涉及到責(zé)、權(quán)、利的重大調(diào)整，最大的阻力還是人。

絕大多數(shù)企業(yè)家都能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，但破解的方案卻與華為大相徑庭。老板們一般都認(rèn)為自己的高管團(tuán)隊(duì)有問(wèn)題，并不惜重金借外力來(lái)提升中高層團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力，但卻很少能夠明確的意識(shí)到“問(wèn)題出在前三排，根源還在主席臺(tái)”，自己才是企業(yè)變革最大的阻力，即便有一部分企業(yè)家已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，但卻很難做到任正非的“知行合一”——先無(wú)情面對(duì)、客觀認(rèn)識(shí)自己，再讓自己產(chǎn)生脫胎換骨的改變。任正非經(jīng)歷了巨大的內(nèi)心痛苦，從一個(gè)曾經(jīng)的企業(yè)制度的“踐踏者”，轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織規(guī)則的“捍衛(wèi)者”，從一個(gè)信奉“個(gè)人權(quán)力”至高無(wú)上的獨(dú)裁者，轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴傲鞒探巧睕Q定責(zé)權(quán)的職業(yè)管理者。他的率先垂范，帶動(dòng)了整個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的改變，最終讓這場(chǎng)艱難變革取得了成功。

因此，任正非最可怕的長(zhǎng)處，就是他常說(shuō)的自我批判能力。2000年9月，他在公司內(nèi)部發(fā)表了一篇經(jīng)典演講《為什么要進(jìn)行自我批判》：“這個(gè)世界上唯一不變的就是變化。我們稍有遲疑，就失之千里。我們?yōu)槊孀佣呦蚴?，走向死亡，還是丟掉面子，丟掉錯(cuò)誤，迎頭趕上呢？沒(méi)有自我批判，克服中國(guó)人的不良習(xí)氣，我們?cè)趺茨馨旬a(chǎn)品造到與國(guó)際一樣高水平，甚至超過(guò)同行”。任正非用一句話來(lái)概括他的變革發(fā)展邏輯：“要活下去，就只有超越，要超越，首先必須超越自我。超越自我的前提就是要敢于自我批判”。