回不去的創(chuàng)業(yè)時代

20年前，剛進(jìn)華為的時候，就幸運(yùn)地在鄭寶用手下工作，貴為公司二號首長的“阿寶”，卻沒有絲毫的官架。一天臨近下班的時候，他問我會不會下圍棋，我說還可以，他立馬把我拉進(jìn)車?yán)镏北妓?。才走了沒幾步，我就發(fā)現(xiàn)他的水平其實(shí)不咋地，內(nèi)心頓時糾結(jié)起來：真下還是讓著下呢？最終，誠實(shí)戰(zhàn)勝了虛偽，不僅連贏三局，其中還有一局場面慘不忍睹。作為剛剛?cè)肼毜男氯耍酉聛淼膸滋炖镆恢闭\惶誠恐，對自己的“魯莽行動”有些追悔莫及。

后來的事實(shí)證明，我實(shí)在是想多了，“阿寶”對我的善意始終如一。每每工作中遇到重大難題的時候，他最常說的一句話就是：“吳建國，我就是你身后的一堵墻，你只管拼命的往前沖，后退的時候有我在這里替你擋著”。鄭總身邊的那段經(jīng)歷，讓我終身受益。

90年代的華為，大伙都能感受到一種家庭般的溫暖。當(dāng)時的主管，幾乎每周都要請下屬吃飯，通常就在科技園辦公樓下的幾家小面館，一般也就每人一碗“牛刀”（牛肉刀削面的簡稱，不是那位網(wǎng)絡(luò)名人），外加川北涼粉、拍黃瓜之類的幾份小菜，吃的雖然寒酸，但飯桌上可以沒大沒小的隨意調(diào)侃、胡亂扯淡，熱鬧的場景、豁然的心情，至今依然懷念。

2000年搬到坂田之后，辦公環(huán)境從三星跳變成了五星，流程化管理水平也長進(jìn)了一大截，但弟兄們交心相聚的時間卻變得越來越稀罕，過去的那段“美好時光”，一去而不復(fù)返。

公司大了之后，經(jīng)常會得哪些毛??？

按照一般組織理論，企業(yè)規(guī)模超過300人之后，大企業(yè)病就開始蔓延，癥狀太多，僅列舉三種典型。

濫竽充數(shù)者眾。規(guī)模小的時候，個個都必須獨(dú)當(dāng)一面甚至獨(dú)擋幾面，一旦“掉鏈子”立馬就會被發(fā)現(xiàn)。規(guī)模大了之后，很多人一起干活，合唱團(tuán)里“假唱”的人就很難被一眼看穿。斯蒂芬?羅賓斯在《組織行為學(xué)》中曾講過一個經(jīng)典實(shí)驗(yàn)：拔河比賽中，參與的選手越多，選手之中出工不出力的現(xiàn)象就愈加嚴(yán)重。如果沒有有效管理手段的話，人均產(chǎn)出下滑會成為必然。

“眼睛盯著領(lǐng)導(dǎo)，屁股對著客戶”的現(xiàn)象增多。企業(yè)江湖里的“老人”都很清楚，忽悠客戶不易，忽悠領(lǐng)導(dǎo)不難。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)愛聽恭維話，哪怕明明知道是假話套話，只要假得功夫到家，自然會收到比拼命干活更好的效果。當(dāng)年一位下屬就曾經(jīng)一臉嚴(yán)肅的對我說：吳總，我要給你提個意見。隨后便鄭重其事的說：你一定要注意身體啊！類似的經(jīng)典馬屁，聽者往往會樂不可支。大企業(yè)里，一不留神，馬屁精就會比“活雷鋒”爬得更快。任正非是個明白人，他就經(jīng)常警告下屬：千萬別拍我的馬屁，否則一定會拍在馬蹄子上。

互相扯皮、推諉責(zé)任。規(guī)模大了部門增多之后，配合之間的摩擦就開始升級。業(yè)務(wù)聯(lián)系越是緊密的部門，扯皮現(xiàn)象就越嚴(yán)重，研發(fā)部和營銷部，營銷部和生產(chǎn)部之間的矛盾非常普遍。一旦出現(xiàn)問題，大家都會異口同聲的回答：都是你（對方）的錯，都是月亮惹的禍（客觀原因）。長此以往，企業(yè)就造就出來一批“高水平的職業(yè)化演員”，他們的主要工作不是把活干得出色，而是琢磨著如何在領(lǐng)導(dǎo)面前“傾訴衷腸”或“打小報告”，如同文革期間一樣，依靠踩著別人往上爬，成了許多人職業(yè)發(fā)展的“捷徑”。

公司政治的負(fù)能量巨大

一旦犯了大企業(yè)病，公司政治的威力就會顯現(xiàn)出來。

其一，傳話變得大有用途。隨著團(tuán)隊(duì)人員的增加，領(lǐng)導(dǎo)對每位下屬的工作就越來越缺乏了解，此時，傳話的殺傷力就變得非常強(qiáng)大。不管是無意的指責(zé)還是故意的挑唆，都容易讓領(lǐng)導(dǎo)信以為真，本來是你的失誤，通過花言巧語，就可以輕易的洗脫并轉(zhuǎn)嫁到別人的頭上。同事之間的關(guān)系也是如此，原本二位同事的合作關(guān)系如“閨蜜般”融洽，你只要稍微“插足”一下，經(jīng)常嘮叨幾句某位對另外一位的負(fù)面評價，則他們二位就很有可能漸行漸遠(yuǎn)，而作為第三者，可以獲得“二邊下注、雙面得利”的效果，何樂而不為呢？當(dāng)下的各種“宮斗劇”，呈現(xiàn)的正是這種“勾心斗角、爾虞我詐”的組織氛圍。

其二，選邊站隊(duì)成為必然。最近剛剛遇到一位從某著名企業(yè)辭職的高管，詢問他辭職原因的時候，他直截了當(dāng)?shù)母嬖V我：剛到前任這家企業(yè)不久，有位領(lǐng)導(dǎo)就找他談話，問他是否愿意與他站在一個戰(zhàn)壕里共同進(jìn)退，他委婉的解釋說自己剛來不久，希望先了解一下具體情況后再做決定。沒過幾天，另外一位領(lǐng)導(dǎo)也來找他，聊的是同一個話題。他思前想后、左右為難，感到實(shí)在沒法再干下去了，只好“拍屁股”走人。選邊站隊(duì)的道理也很簡單：在法治缺乏的社會組織中，個人忠誠必然大于職業(yè)忠誠，寧可用一位對自己死心塌地的庸才，也不會用一位“六親不認(rèn)”的好漢。

其三，阿諛奉迎成為一門必修的藝術(shù)課。一般而言，官當(dāng)?shù)迷骄?，官的位置越高，恭維話的效力就越大。權(quán)利如同“偉哥”，能讓一個人變得忘乎所以、神乎其神。即使你說他是喬布斯再世，德魯克下凡，他都會深以為然。我曾經(jīng)就此試探過一位企業(yè)家，夸他的戰(zhàn)略思維能力和領(lǐng)導(dǎo)力足以和任正非媲美，他點(diǎn)頭認(rèn)可的同時還不忘補(bǔ)充上一句：唉! 只可惜我當(dāng)初沒有選擇通信行業(yè)，否則未必會有今天的華為了。

有沒有靠譜的治療方案？

既然大企業(yè)中政治不可避免，危害又極其深遠(yuǎn)。那么，有沒有什么解藥呢？

答案是肯定的。成功度過多次劫難的一些世界級企業(yè)，已經(jīng)給出了以下可供參考的解決方案。

企業(yè)文化建設(shè)首當(dāng)其沖。由使命、愿景、核心價值觀三者構(gòu)成的企業(yè)文化，如同空氣凈化器，可以有效去除組織中的“烏煙瘴氣”，讓權(quán)謀政治所形成的“霧霾天氣”即使得逞一時，但很難持久并演變?yōu)橹髁?。華為長期堅持“以客戶為中心”，以此要求管理者用實(shí)際行動來踐行，并作為干部選拔任用的首要標(biāo)準(zhǔn)。久而久之，企業(yè)主流的價值導(dǎo)向就成為任正非所提倡的“眼睛盯著客戶，屁股對著領(lǐng)導(dǎo)”，衡量個人價值貢獻(xiàn)的尺度也自然從“拍馬屁水平”的高下轉(zhuǎn)變成“為客戶創(chuàng)造的價值”的優(yōu)劣。再拿著名手機(jī)企業(yè)OPPO來說，其核心價值觀的第一條就是“本分”，如此一來，吹牛皮不干活，眼高手低、志大才疏不做實(shí)的現(xiàn)象就會得到有效的遏制，認(rèn)認(rèn)真真做事，踏踏實(shí)實(shí)做人漸成企業(yè)的主旋律。

此外，管理者的領(lǐng)導(dǎo)力提升也很關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)力涉及方方面面，這里主要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，就是提升管理者的“情感強(qiáng)度”。拉里?博西迪和拉姆?査蘭在其《執(zhí)行力》一書中對此有著精彩的描述：管理者也是人，都有七情六欲，但必須保持基本的職業(yè)操守底線：當(dāng)公司利益和個人情感產(chǎn)生沖突的時候，絕不能拿公司利益作為籌碼來交換。常見的例子就是，如果某位下屬犯了重大錯誤，根據(jù)制度必須撤職甚至辭退的時候，即使你倆感情深厚，即便此人曾經(jīng)為公司立下過汗馬功勞，也絕對不能姑息遷就；反之，即使某位下屬與你私交一般，甚至因工作產(chǎn)生過爭執(zhí)或沖突，但如果此人能力與業(yè)績表現(xiàn)俱佳的話，那么該獎勵的獎勵，該提拔的提拔，這就是所謂“情感強(qiáng)度”。否則，再健全的制度，也會毀在這些制度的執(zhí)行者手上。

第三個治療方案就是“制度透明+民主問責(zé)”。企業(yè)大了，必須通過制度來規(guī)范，但又不希望因此而走向“官僚與僵化”的另一個極端，此時此刻，制度的透明性就變得非常重要。當(dāng)年在華為從事人力資源管理工作的時候，孫亞芳送給我們一篇英國人寫的文章《論程序公正》。大意是講人是具有復(fù)雜心理活動的高級動物，即使最終的結(jié)果公正，但如果過程不公正、透明的話，依然會被誤認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)在搞貓膩。舉個典型的例子，假如你提拔了一位“德才兼?zhèn)洹钡闹袑舆M(jìn)入高層，從各個方面分析評判此人都是不二人選。但是，如果其他人不知道提拔他的程序和標(biāo)準(zhǔn)的話，后果依然會很嚴(yán)重：其一，人們可能誤以為此人是因拍馬屁或裙帶關(guān)系被晉升；其二，他們不清楚自己應(yīng)該如何努力才能更好的成長，迷失上進(jìn)的目標(biāo)和方向。

制度一旦透明了，員工就有條件成為“制度監(jiān)督員”。這時，企業(yè)要給他們充分發(fā)表個人意見和建議的機(jī)會。例如，IBM作為幾十萬人的大企業(yè)，都會允許普通員工通過CEO信箱上傳表達(dá)他們的意見并獲得反饋，谷歌、皮克斯等公司做得就更加到位。只有把制度建立在“民主問責(zé)”的基礎(chǔ)之上，制度才能具有自我優(yōu)化的生命力，并得到絕大多數(shù)員工的普遍認(rèn)同和信服。如此以來，公司政治就被擠壓到更小的生存空間，即使無法杜絕，也不會蔓延成災(zāi)。

談到這里，或許有人會說，既然大企業(yè)有諸多的毛病，干脆不要讓它長大，就做“小而美”的企業(yè)得了。關(guān)于企業(yè)大小的爭論，在互聯(lián)網(wǎng)時代，更成為了一個熱門話題。主張“做小”的道理非常充分，船小好調(diào)頭，自主與靈活的快艇式組織在迅速變化的環(huán)境中更容易生存；同時，小團(tuán)隊(duì)更加容易營造民主氛圍，激活個體的創(chuàng)新。話雖如此，我們也斷然不能否認(rèn)大企業(yè)的好處，首先，深厚的專業(yè)技術(shù)和資本積累，讓它們更有能力聚焦在重大業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得創(chuàng)新突破；其次，強(qiáng)大的品牌聲譽(yù)所產(chǎn)生的社會溢出價值，也讓眾多的中小公司羨慕不已。

目前為止，先進(jìn)如谷歌、蘋果、臉譜這樣的世界級企業(yè)，都依然是大企業(yè)。因此，在可以預(yù)見的未來，我們的目標(biāo)不是消滅大企業(yè)，而是在發(fā)揮大企業(yè)優(yōu)勢的同時，三管齊下來遏制所謂大企業(yè)病。如IBM前任CEO郭士納所言：通過基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)和基于事實(shí)的管理，讓一頭大象也能夠跳起舞來?；蛘呷缛握撬U述的那樣：大的航母平臺+小的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)，來一場后方炮火強(qiáng)力支援下的“班長的戰(zhàn)爭”。